在“3·15”那天，在许多商家集聚街头热热闹闹地搞着各种宣传活动的时候，在原超市发总部召开了自两家连锁企业重组以来北京超市发天客隆连锁公司的第一次全体中层干部会议。
在这次会上，超市发天客隆整合的框架终于浮出水面。这标志着超市发与天客隆两家连锁企业自2001年12月18日重组以来，正式进入了实施整合阶段。
在会场，记者惊讶于两家企业管理层的服装的一致或者说相似，都是藏蓝色西服套装、淡蓝色衬衫，这是否就像这次会议一样，意味着两家在北京颇具实力的商业连锁企业，已经开始融合在一起？是的，也许正是相同或者近似的企业理念、企业文化，以及要把连锁企业做大做强的共同愿望，使两家企业统过长达两年漫长的重组之旅，最终走到了一起。
以股东利益为最高利益在我国加入WTO，国际零售企业尤其是世界前5名巨头纷纷在我国攻城略地的大背景下，我国零售业企业不约而同地走上了联合、重组、兼并、收购之路，以期扩大规模，与国外企业相抗衡。
正是在这一大背景下，北京的连锁商业企业也走上了联合重组之路,首连集团、超市发天客隆、京客隆集团先后浮出水面。
1月23日，北京超市发天客隆连锁股份公司召开了第一次股东大会，会上选举出超市发天客隆第一届董事会和监事会。在此后的第一次董事会上，原北京超市发连锁股份公司董事长李秀珍被推举为北京超市发天客隆连锁股份公司第一届董事会董事长，原天客隆集团公司总经理杨启瑞被推举为副董事长。经董事长提名，并经董事会批准，杨启瑞被第一届董事会聘任为北京超市发天客隆第一任总裁，负责北京超市发天客隆的经营工作。至此，超市发天客隆步入了发展的新时期。
据了解，新公司将以股东利益为最高利益，以公司发展壮大为前提，创建国内具有核心竞争力的名牌连锁公司，争取A股上市；要通过控股、参股、输出管理等方式，在不同地区、不同业态、不同所有制范围内进行更大规模重组；要引进外资进行合资合作。
超市发天客隆公司重组范围据董事长李秀珍介绍，北京超市发天客隆这次重组有两个不同层次，一个是管理范围的企业，一个是重组范围的企业。
新公司管理范围，即北京超市发连锁股份有限公司、北京天客隆集团有限公司的全部资产包括人、财、物和全部子公司全部纳入管理范围，要按照直营店、托管店、加盟店、代管店等不同形式，尽快制定出管理办法。管理范围内所有的托管店、代管店都要签订协议，成立专门小组负责此项工作。对外地连锁店的管理也要专项研究，制定出具体管理办法。
重组范围是超市发、天客隆两家公司参加资产评估的范围，也是将来新公司上市的主体。因此，人财物必须做到账实相符，产权清晰。
整合的两项重点工作
记者从会议上获悉，两项重点整合工作是财务整合和业务整合。
财务整合分两步走。第一步是针对这次重组参加评估的连锁店作为上市的核心层，委托会计师事务所按上市要求帮助实施整合。第二步是，在列入管理范围但没有参加评估的核算单位，建立统一的财务管理模式，并逐步整合。
统一采购、统一配送是连锁经营的关键,所以，业务整合是北京超市发天客隆当务之急。董事会要求，在对两家企业现有物流渠道、配送中心进行摸底调查的基础上，制定出统一采购、统一配送的实施方案，并制定出具体落实方案的时间和进度。
公司组织机构与董事会下设机构据了解，北京超市发天客隆的组织结构按照垂直式设置。董事会聘任总裁；由总裁提名，董事会批准，聘任执行经理、总监；由总监提名各中心经理，总裁批准后聘任。
公司总监以上的人员将实行年薪制。
李秀珍董事长在会上介绍了董事会的3项重点工作及其相应设立的3个委员会。她说，联合重组后，公司规模扩大了，要尽快进入正常运营；要确保持续健康发展，管理机构设置尤为重要。为此，董事会将下设3个委员会：发展战略委员会、预算审批委员会、考核评审委员会,由董事会直接领导，并对董事会负责。
三年发展目标
北京超市发天客隆公司董事会向股东大会提出了三年发展目标，并在股东大会上原则通过。
首先是年销售额指标。其次是利润指标(见表)。三是股东回报：投资回报每年最低限是8％。四是职工收入：原则上不低于北京市上年度职工平均工资水平，力争高于北京市职工平均水平的5％。五是在2002年进入公司上市辅导期，争取2003年上市。六是顾客对公司服务满意率达到98％。第七和第八分别是ISO9000质量管理通过年检和用三年时间完成信息系统的整合。
超市发天客隆经营框架如果说，董事长李秀珍从董事会角度讲了公司的整体发展思路、企业理念和企业总体结构的话，那么，杨启瑞总裁则侧重从经营角度讲了超市发天客隆公司内部机构设置与整合。
在回顾和分析了超市发天客隆4大业态情况及去年经营业绩后，杨启瑞总裁提出了公司内部机构整合框架。从横向说，以业态划分为基础，分别成立超级市场管理部、综合超市管理部、便利店管理部，分别负责44家超市、22家综合超市、25家便利店的管理与考核，有针对性地提高销售额和利润。从垂直管理（纵向）说，分别对有关部门进行整合，建立统一的采购配送中心（含批发中心和仓储式商场）、财务中心、人力资源中心（包括培训中心）、信息中心、发展中心、行政中心、上市部、托管中心和海外中心。
眼下，分别成立财务整合小组、采购营运整合小组、人事行政发展整合小组，分别拟定相应的整合草案，争取在6月底前完成整合工作。
经营方略初现
杨启瑞雄心勃勃，要在3到5年，在北京的首连、超市发天客隆、京客隆这3大连锁集团中争取第一。他表示，如果3到5年做不了北京第一，他就引咎辞职。
在2002年，超市发天客隆将主要在北京扩大市场份额，并按4大业态提出了具体指标和要求。
超市：销售额要增长10％，连锁店数量增加40％，利润增长10％；综合超市：销售额增长10％，店铺增加30％，利润增长10％；便利店：采取沿线开店方式，网状发展；仓储式商场：今年以调整为主。
在跨区域发展上，超市发天客隆将寻求机会，开展资本运作，争取以控股、兼并、收购等方式，按地区成片发展。
在海外，今后主要在华人消费集中的地区开店，并在澳门建立海外中心。同时，加快上市准备，力争在2002年进入上市辅导期，采取A股上市、借壳上市、海外上市等多种途径，力争在2003年解决连锁发展资金问题。
在谈到2002年的具体工作时，杨启瑞说，现在2002年已经过去了20％的时间，要完成今年的任务，每天要达到1000万元销售额。目前超市发天客隆日销售额为800万元，还有200万元的缺口,公司将采取两个方式解决。一个是资本扩张，现在正和两家外地连锁公司谈兼并，其中一家已签订意向。如果收购成功，每天可增加销售额100万元。另外100万元的日销售额就要靠现有的连锁店来承担，任务十分艰巨。而超市发天客隆人则相信，“只有做别人做不了的事，克服别人克服不了的困难，才能挣别人挣不到的钱”。
今年重点做好北京市场
杨启瑞总裁站在一幅北京市地图前说，有句话叫“兔子不吃窝边草”，我说“兔子要吃窝边草”，牢牢地占有市场份额。在海淀区我们优势十分明显，但在北京城东北望京、燕莎一带还十分空缺，呈劣势，东部也是劣势，南城也较弱，这些都是我们亟待“放棋子”的地方。
杨总认为，在一万平方米以上的大型超市业态，超市发天客隆没有办法与沃尔玛、家乐福竞争，不在一个数量级，必须避实就虚。超市是我们的主打业态，在这个业态上，我们不怕沃尔玛、家乐福。我们布点的地区都不在沃尔玛、家乐福5年发展纲要范围之内。我们要在北京二环、三环、四环沿线成片地开，这也有利于提高物流配送效率。他还说，超市发天客隆还要在北京远郊区县如通州、密云、平谷、顺义等地区发展连锁超市。
杨启瑞总裁说，今年将是北京商业的“洗牌年”，对首连集团、超市发天客隆、京客隆这3大连锁集团，北京市政府有扶持政策。但3大集团也存在着竞争，一方面是大鱼吃小鱼，更重要的是快鱼吃慢鱼。杨启瑞最后指着那张北京地图说，如果3年后，我们连锁网点都像现在海淀区这样，那么我们的目标就达到了。
保持队伍稳定实现平稳过渡
从李秀珍董事长和杨启瑞总裁的讲话中，记者再次感受到双方联合重组的诚意和把超市发天客隆的连锁事业做大做强的共同心愿。要把两家企业整合在一起，不可避免地涉及到组织机构和干部队伍。对此，李董事长和杨总裁都开诚布公地提出了希望和要求。
李秀珍董事长对全体超市发天客隆中高层管理者发出忠告。她说，要从股东的最高利益出发，在整合过程中，要按公司管理框架，明确管理职权，一级对一级负责，听从管理，严守各项纪律；要多沟通，善交流；工作中要求大同存小异，向前看，看主流，不偏执，不主观；要多听股东的意见。应该看到，两家企业在思想上、理念上、经营上都有自己的特色或者说不同的地方，因此在整合过程中要讲政策，讲大局，维护公司的整体利益，树立公司新形象，加强团结与合作。
她强调，从现在起，大家都是超市发天客隆人。她告诫超市发天客隆的中高层管理者，在今年6月底以前完成整合，时间紧、任务重，工作不能打折扣。整合要有一个过程，而且是一个艰苦的过程。超市发天客隆已经步入新发展的关键时期，对各级干部是个严峻的考验，大家必须有充分的思想准备。
杨启瑞的讲话则有“安民告示”的意味。他说，2002年公司整合以稳定干部职工队伍为基本原则。对于超市发天客隆来说，最重要的财产不是现有的房产、资金，而是现有的中高层干部。作为第一任总裁，他表示衷心希望大家跟超市发天客隆长久发展。他强调要保持干部队伍稳定，超市发天客隆的经营班底，就是由双方中高层干部组成。但他同时也指出，整合后将以岗选人，而不是以人定岗。他还在会上宣布，超市发天客隆公司已暂停了在海外企业的招聘工作。
尽管超市发与天客隆已经走到了一起，但在短短几个月时间里完成整合，显然还有大量工作要做。而整合后如何有机地磨合，使超市发天客隆真正成为一个整体，在未来几年的时间里在北京3大连锁超市集团中拔得头筹，李秀珍、杨启瑞还有很长的路要走。 （中国商报）
