日前由中国连锁经营协会公布的《2001年中国连锁百强》和《2001年销售额超亿元的连锁超市》名单，为业内外人士分析我国连锁超市业的现状提供了一份翔实的资料。其中有关数据表明：经过2001年大规模的发展后，我国一些连锁超市企业正面临着一个“两难”问题，即面对当前的市场态势，不搞规模发展不行；而规模上去后，相对效益却没有同步提高甚至有所下降。展望前程，是继续搞规模发展还是稳住脚步以效益求胜？对中国连锁超市业来说，这道难题已经到了亟待破解的地步。
做大做强，以规模求效益，这是我国众多学者专家和连锁超市经营者的共识。因为面对入世后零售业国际大鳄的涌入和洋超市的入侵，只有让自己迅速强壮起来，才能在激烈的市场竞争面前取得与之抗衡的资格与实力。此外，只有做大，才能更好地发挥物流配送、统一品牌、降低进货成本等作用，让连锁优势充分体现出来。经过一年激烈乃至残酷的兼并重组和跑马圈地跨区域发展，国内不少连锁超市企业在“做大”方面的确取得了骄人的佳绩。据《2001年中国连锁百强》和《2001年销售额超亿元的连锁超市》资料显示，进入2001年中国连锁百强中的超市企业共有69家，加上未进入百强名单但销售额超亿元的其余22家连锁超市企业，总数是91家。在过去的一年中，这91家连锁超市的营业面积增长了58.4％，门店增长51.3％，员工人数增长45.9％。在如此短促的时间里，能够在规模上取得如此发展，其速度让人瞩目。
但是，做大并不等于做强，规模并不等于效益。《2001年中国连锁百强》和《2001年销售额超亿元的连锁超市》所显示的另外几项数据，又让人们在欣喜的同时感到几分忧虑。以上91家连锁超市在经营效益方面，除了平均人效（直营）有所增加外，平均地效（直营）下降0.15万元，平均毛利率17.4％，与上年基本持平，而平均纯利率则比上年下降0.32个百分点。
这种规模与效益的不等式，引起了众多业内人士和领导的关注。上海市商业信息中心主任朱成钢在透析连锁业排行榜时，谈了三点看法，第一点就是效益与规模的关系。他说，正是凭借着规模的迅速扩大，上海商业企业在数年内独领风骚，而不少国内同行的毛利率其实都高于上海的巨头，有“效益”的支撑，发展后劲不可忽视。规模扩大后，增强内功、提升效益已成为新一轮竞争的关键。而《2001年中国连锁百强》排名次序的变化，也正在为朱成钢的这段话做解——2000年中国连锁百强的冠、亚、季军，曾全部为非常注重规模发展的上海企业所夺得；而到了2001年，其季军已经让位给北京的一家企业。
不久前震惊各界的国际大鳄凯玛特(拥有2100家连锁门店)和国内强手福建华榕超市(拥有100家门店)的轰然倒下,更给业内人士敲响了警钟。究竟是搞规模发展好，还是以效益求胜？湖南一位连锁超市企业老总曾讲过一个十分形象的“耕田理论”：连锁超市发展就好比是老牛耕田，扬鞭疾走，自然能在相同的时间里多耕一些土地，但耕快了往往也容易耕浅了；而耕慢些、耕深些，表面上看耕过的土地似乎少一些，但由于精耕细作，打下的“粮食”（即最终效益）并不见得比多耕了土地的少。所以是耕多还是耕少，要依据客观情况而定，关键是一定别让“耕牛”停脚就行。
古语说，君子之道，一张一弛。将此道运用到经营上，搞“有阶段的发展”，恐怕是连锁超市今后发展的一条正道。在这方面，漯河双汇商业连锁有限公司的经验可供借鉴。该公司的连锁门店曾有过一个规模化快速发展阶段，但发展到近百家门店的时候便感到有些力不从心。其后在业内专家的指点下，他们果断地将门店发展予以“暂停”，把工作重心转到苦练内功上。经过一段时间的学习、治理、整顿，从业人员的素质有了很大提高，加上进一步引入现代经营机制，该企业又迈开了快速前进的步伐，从2000年全国连锁百强的第88位，跃升到2001年全国连锁百强的第69位，整整前进了19位之多。
