“五一”前夕传来喜讯：武商集团武汉广场购物中心荣获“全国五一劳动奖状”称号，这是国家授予企业的最高荣誉。
荣誉来自武广的骄人业绩：连续5年蝉联中国零售业单体经济效益第一，经济效益年均两位数增长，2001年实现销售18亿元、利润1．45亿元。
在激烈的市场竞争中，在国内零售业经济效益普遍滑坡的情况下，武汉广场“年年辉煌创奇迹”。
5年来，该商场先后获得省“五一劳动奖状”、全国内贸系统先进集体、国家外商双优企业、全国诚信店、重点税源企业等百余个称号。“四新机制”名闻业界“告别旧体制，建立一个现代商业企业。”早在该商场筹备之初，其董事长毛冬声就提出了这一目标。
现代商业企业制度在武广具体化为“四新机制”，即新的管理模式、新的运行机制、新的经营方式和新的用工分配制度：
———打破传统的承包制分散管理模式，实行集中管理、进销分离、一级核算；
———机构精简高效，实行直线职能管理和全电脑管理，管理机构、人员比同类企业减少60％；
———以业绩论英雄，管理人员保持5％－10％的淘汰率，真正做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”；
———内部管理挖潜，如物业部通过改造电路节约电费100万元，庶务部通过滞存物资再利用一年节约开支10万元。
执行副总经理肖周云说，我们的成功，在于开创性地、始终如一地执行“四新机制”，并不断完善提升。现在，这种管理模式已为国内许多企业认同并采用。
据悉，目前武广已形成一套50万字、具有很强可操作性的质量管理系统文件，使每个员工的工作制度化、程序化，从而实现了管理畅通化。在这里，每个人宛如流水线上的零件，环环相扣。思路求新变招求快商场如战场，在不断升级的现代商战中，要立于不败之地，必须思路比对手新，变招比对手快。
几年来，武汉广场倡导“攻击型营销”策略，竭力营造“没有疲软的市场”，在不断带给顾客惊喜时获得了市场主动权。
“您好！欢迎光临！”如今在商界已司空见惯的一句问候语，在上世纪90年代中期却给了顾客作为“上帝”的感受，也震醒了同行。武广由此率先在汉挑起了服务竞争。
零售业内，卖场顶楼往往是人流与销售的盲点。2000年，武广反其道而行之，在国内首推“淋浴式”销售方式。他们将8楼顶层改建为“名品仓”，把客流吸引到顶层后再向下分流，如同“淋浴”一般。“名品仓”现已成为武广的一道独特风景，今年1月至4月实现销售2000万元。
在许多商业企业尚未意识到要创自身品牌时，去年武广创出了在全球注册的自有品牌“PAPILLON”（法文：蝴蝶），引起业界关注。
打破人工销售的单一模式，武广出奇制胜，去年与美国洛克菲勒家族合作推出“WAP手机全球网上购物服务中心”，开始网上购物服务。微小之处见无瑕“把最微不足道的事情做得完美无瑕。”在武广，这句话已成为每个员工的行为准则。
从微笑服务，到细腻的日式服务、为顾客解难的“金钥匙”服务、英语导购服务，再到更高层次的专家型服务，武广5年里服务理念5次升级，在点点滴滴中施展其独特的服务魅力。
翻开该商场15册厚厚的企业案例，一个个生动的故事映入眼帘———
A：去年4月，他们接待一位特殊的顾客———来自西藏的活佛。因长期打坐，活佛在购物过程中多次瘫倒在地，为他服务的“金钥匙”营业员不住地为他擦汗，他走到哪儿就将椅子搬到哪儿。“金钥匙”热情真挚的服务感动了活佛，活佛在选购几千元商品后，将自己随身佩戴的护身符送给“金钥匙”表达谢意。
B：今年3月，一位农民在这里买了一台价值万元的望远镜，想在夜间观察水稻的生长情况，回家后觉得效果不满意要求退货。营业员通过询问发现其使用不当，便利用业余时间陪其到郊外试用，令其非常满意，后两人成了好友。
……多年来，武广坚持与国际接轨的操作模式———讲求信用，把顾客和供应商均奉为“上帝”。对消费者，他们做到“投诉不过夜”，“件件有回复”；对供应商，每月按时、准确结算，绝不拖款，准确结算率达100％。
中国加入世界贸易组织后，武广又开始思忖如何与国际巨头们“共舞”。毛冬声提出：“我们要再破平衡状态，走连锁经营、规模扩张之路，力争今年‘克隆’出两家新武广，实现销售收入30亿元，争创‘六连冠’。”
