据《财经时报》消息 获悉：上海市政府早已有意撮合联华和华联超市，因为政府显然不希望本土商业的贴身肉搏就发生在自己的眼前；而国际资本在上海的高浓度聚合，也使政府希望出现更强大的本土商业企业，但显然，合并不是“请客吃饭”……
联华和华联的合并，实际上会存在种种技术上和企业意志上的障碍：股权多元化将使整合面临极其复杂的谈判；两家已经形成一定规模并且发展迅速的企业，实际上已经形成了各自企业独特的运转体系和企业文化，系统的整合过程中会否出现冲撞和内耗也未可知；人的因素也许更为复杂
关于上海市有意让联华和华联超市合并的消息在坊间流传已有多日，不论是两家企业的员工还是高管，都在小心奕奕地触及到这个话题。虽然具体的方案还没有出台，但所有的人都可以体会到，这两家在上海乃至全国最大的连锁商业企业如果走到一起的话，将意味着什么。
联华和华联合并的动议产生于政府的良苦用心。这两家同出一门的企业在业态发展上基本上走的是同一条路线：标准超市、大卖场。联华还开设了便利店。甚至他们在遴选门店的标准也基本相同，于是在上海经常可以看到，两家门店只有几步之遥。政府部门显然不希望本土商业的贴身肉搏就发生在自己的眼前。也许通过政府的意志来实现资源的整合是最理想、最简洁的办法。而国际资本在上海的高浓度聚合，也使政府希望出现更强大的本土商业企业。
一致的看法是，并购是企业取得规模经济效益、市场地位和定价能力的必要手段之一，同时也将推动行业集中度的增强。在中国，地方政府推动下的重组和行业整合，也是现阶段的一个通常的做法。
各地商界都认为，上海市商业的主管部门一向是一个作风硬朗的部门，如果没有他们的努力，也很难形成现在上海这样几家大型企业来和国际大公司抗衡。当初各地商业还都在为连锁企业税收问题挠头的时候，上海市商委早就和其他部门协调，制定了总部统一征收、各区分税的办法。于是上海才有了联华、华联以及农工商三家超市鼎立的局面。
联华和华联无论是出身还是名字，都像是一对比肩而立的孪生兄弟，当然，他们更多的时候是竞争的对手。１０年前，他们几乎是在同一个时点诞生，在上海拉开了中国商业连锁经营的帷幕。
联华超市从一间８００平方米的超市起家，发展到全国１２００多个连锁网点。１９９６年以来，联华以平均每两天新开一家门店的速度在全国商业市场“开疆拓土”，并因此被业内称许为“联华速度”。
而由著名的上海华联商厦投资的华联超市是超市中第一家上市公司，它也已经拥有近９００家门店，并且在江浙、安徽、北京、南昌等地开设了店铺。
他们占据了中国连锁百强第一和第二的位置，并且不论是门店数目还是销售额，都在以每年两位数的速度增长。
联华和华联的合并，实际上会存在种种技术上和企业意志上的障碍。
首先就是股权多元化将使整合面临极其复杂的谈判。虽然他们两家最初都是从上海市商委系统的企业发展起来，但是经过十年的时间，股权结构已经变得非常复杂。华联超市在２０００年借壳时装股份成为一家上市公司，而它的第一大股东又是上海华联商厦股份有限公司，同样也是上市公司。而联华超市曾向上海实业、日本三菱商社、香港王新兴投资公司出让４０％的股份，引进８０００万元的资本，再有６％的股份由职工认股，成立上海联华超市有限公司。它的大股东则包括了友谊股份、复兴实业、上海实业三家上市公司。他们早就不再是单纯的国有企业，政府的意志在资本的面前也要大打折扣。
两家已经形成一定规模并且发展迅速的企业，实际上已经形成了各自企业独特的运转体系和企业文化，系统的整合过程中会否出现冲撞和内耗也未可知。
人的因素也许更为复杂。业内人都知道，不论是联华的王宗南，还是华联的华洲，都是业界最有个性，最有想法的企业领袖。
政府官员出身的王宗南被评价为是一个不会平易近人，也不想学会平易近人的人。一个靠保持距离，而非靠拉近距离来维系经营团队忠诚度的人。一个靠科学严密的管理制度，不想也不会靠其他手段来树立威信的人。
而一直从商的华洲则具备了商人最重要的素质：精明、细致、耐心和远见，不咄咄逼人，却稳扎稳打。
他们按照各自的轨迹一步一步地在打造着自己的企业，也许改变他们的发展轨迹其实和改变他们的个性一样难。
也许最困难的是，合并后的企业应该叫什么名字？(特约记者李峰)
