1991年9月联华超市的第一个连锁店———曲阳店开张时，整整一个多月，超市就像一个景点，从早到晚参观、购物的人络绎不绝，逼得店家不得不用绳子拦住后来的人。
但此后被誉为“率先抓住机遇”的联华发展并不快，5个寒暑过去，联华总共才开出41家连锁店，年销售额2亿元，企业亏损依旧，远远没有达到预期的规划目标。有一阵子，公司内部争论“联华还要不要发展”，社会上风传“联华很快要被购并”。此时的上海超市业已是海内外兵团齐至，大军压境，仅仅依靠资本原始积累和负债经营的联华随时有被击倒的可能。
又一个5年过去了，没有被击倒的联华已悄然创下了销售额高踞中国零售业第一的佳绩，成为拥有1225家门店、年销售额超过140亿元的大型连锁商业企业。到2001年，联华超市的销售规模已连续五年位居全国超市行业第一，连续三年位列中国零售业榜首。联华并不满足于此，现在的联华有了更宏伟的目标，即再用5年时间，把联华办成一个真正的全国性超市公司，届时网点发展到6000多家，年销售额800亿元。
实施全国战略意义非同寻常
众所周知，全球较大的零售业巨头大部分都在中国已通过各种途径取得入围资格。像美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等著名跨国零售企业不但已抢滩成功，并且取得了很大的发展。沃尔玛自1996年首次进入中国市场以来，其在中国发展势头惊人，以中国北部城市与南部城市为主战场不断向华东地区汇合；家乐福也是所有外商在国内发展最快、绩效最好的企业，由于政府政策原因使其发展速度下降，一旦放开，发展将大步加快；麦德龙在华店铺也已达到相当规模，它的特点是以上海为根据地向外发展，网点基本设置在高速公路旁或城乡结合处。
除了以沃尔玛为首的欧美零售企业在中国大举扩张以外，欧尚、易初莲花、好友多、乐购和大润发等以台资为背景的企业近年来也积极向国内拓展。同时，内资的两大竞争对手，即华联和农工商也都积极地向外地市场拓展。
此外，全国拓展对于联华自身转型发展也具有重大意义，实施全国战略对于联华最大的意义在于可以把联华办成一个真正意义上的全国公司。
实施全国战略就要使联华IT化
联华超市的高层决策者认为，要成功实施这大开大阖的“全国战略”，很重要的一条是必须按加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
联华有个投资6000多万元兴建的生鲜食品加工配送中心，每天由各门店电脑发出的生鲜食品要货指令，通过联华的电脑中心系统处理，同时发出两道指令，采购部门安排采购，按要货单发出加工单，发送至各加工车间加工流水线的电脑控制系统，再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序，保证生鲜食品当天加工、当天配送、当天销售。从产品原产地招标订单采购的生鲜食品经过这家目前国内设备最先进、规模最大的加工配送中心这么一摆弄，消费者买回家就可以放心烹饪和品尝了。
联华还有个配送效率可与国外先进水平相媲美的大型智能配送中心，物流码、电脑配位、手持终端扫描仪……当其他超市尚在使用传统配送系统时，联华已有了上述现代化“管家”。从门店发出要货指令，到配货完成发车，作业只需几十分钟。正是这个通过国家有关部门鉴定的先进物流控制系统，使得联华能以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求，而配送费率一直控制在2%以下，低于世界著名连锁企业的平均水平。联华并没有陶醉于和世界著名企业有此一比。
为适应公司管理模式转型及业务流程再造，联华高起点地全面启动信息系统二期工程建设，不断完善适应企业战略定位和实现高效信息共享的应用、决策系统，逐步形成了管理软件化，通讯快捷化、流程科学化和业务网络化的信息体系；建立健全了总部信息管理的内部网(Internet／Intranet)系统，及全国一流的生鲜加工配送中心信息管理系统；建立地区、区域及合资公司的信息管理系统；完善便利公司的管理系统；建立远程全国采购点的信息系统；同时扩大了与供应商之间的EDI建设。
未来若干年的建设，联华有可能组建一个在全国都屈指可数的大型民间数据库，以满足日常管理的需要。(中国经营报 许静源)
