物美集团以其在零售业独特的经营模式，借力国有资源，运用现代化技术管理手段改造国有商业企业。从1997年至今，物美先后与19家国有企业分别以托管、合资、合作等形式改造原有店铺近170家，安置原国有企业员工6000余人，取得了令人瞩目的成绩。
在告别盛夏迎来金秋的时节，从北京物美集团传来了两大喜讯。
日前，“2002年中国企业发展报告发布会暨中国企业500强论坛”公布了2002年中国企业500强的名单。第一次参加中国企业500强评选的物美集团，以2001年全年销售额25亿元人民币的业绩位列中国企业500强的第409位，其中物美营业收入以年增长97.36％的高增长率位列中国企业500强营业收入增长率的第11名，零售业第2名。此外，物美在资金增长率、资金周转率、利润增长率等方面分别位列第13、29和41名。
还是在日前，北京市第十七届企业管理现代化创新成果项目评选结果揭晓，北京物美集团的“盘活国有资源，做大做强连锁商业模式”和联想（北京）有限公司的“以信息化推动管理创新”、北汽福田车辆股份有限公司的“以资源整合为核心的品牌经营战略”等15家企业的创新项目分获“北京市第十七届企业管理现代化创新成果”一等奖。
物美集团作为土生土长的北京企业，以其在零售业独特的经营模式——“盘活国有资源，做大做强连锁商业模式”，借力国有资源，运用现代化技术管理手段改造国有商业企业。从1997年至今，物美先后与19家国有企业分别以托管、合资、合作等形式改造原有店铺近170家，安置原国有企业员工6000余人，取得了令人瞩目的成绩，极大地盘活了国有存量资产，在提升企业竞争力的同时，做到了经济效益和社会效益并举。就此，本报记者日前采访了物美集团副总裁吴坚忠博士。他向记者详细讲述了物美通过盘活国有商业企业资产做大做强连锁商业的模式、方法与效果。
一招棋解了两家的难
物美集团副总裁吴坚忠博士告诉记者，众所周知，随着中国进入WTO，零售业这个与大众生活最密切的行业在2至3年内将对外资全面开放。近几年，世界零售业巨头不断涌入，挟各种先进的经营业态而至，以大的经营规模、低的经营成本分割我国零售市场，我国零售业面临的严峻形势已是不争的事实。为此，近年来，我国加大了对原有商业企业改革的力度，使得连锁经营在2001年有了一个大的跳跃，时刻改变着我国原有传统的商业观念和商业模式。而物美也正是在这种大环境下，注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，配合政府盘活国有资源，效果显著。
可以说物美“盘活国有资源，做大做强连锁商业模式”之路始于物美没有现成的网点可以利用的事实。物美集团发展初期,只能采取租赁旧厂房的方式发展，开店的速度自然受到影响。因此如何争取更多的网点资源，加快企业的发展就成为物美发展的当务之急。当时北京一批老的国有商业企业经营出现了前所未有的困难，在新兴超市和日趋激烈的市场竞争的冲击下，一部分区属商业企业举步维艰，面对强大的就业和国有资产保值增值的压力，这些企业的上级主管部门也在探索脱困的办法。物美敏锐地发现了国有商业企业改革给自己发展带来的机遇:一方面这些国有企业拥有良好的营业网点，另一方面这些国有商业企业从业人员已经成为上级主管部门沉重的包袱，而物美的扩张正需要一批有商业从业经验的员工。因此，物美和这些国有企业合作有创造双赢局面的良好基础，而物美也在改造国有商业企业的历程中实现了企业的大发展。
五种模式拓宽企业发展
物美以其生动的管理实例充分展示了物美参与国有企业改革的模式与管理创新经验，为促进我国流通现代化工作起到了重要的示范作用。
模式之一——租赁：即将现成闲置的工业厂房改造成现代超市，解决出租方部分职工就业，并支付场地使用金的形式。一般租期十几年。随着改革开放的深入，一些传统国有工业企业，面对激烈的市场竞争，出现亏损和开工不足，有些厂房设备闲置，物美在北京创办的第一家超市——北京翠微店就是租赁北京新华印刷厂的闲置厂房，同时安置部分待岗职工。经过物美投资改造，翠微店第一年创造了年销售额1.8亿元的佳绩，现在依然保持着每月1千多万元的销售额。
物美2号店、3号店是租赁北京第二电缆厂和广播器材厂，并且安置了大量的原企业的职工。
模式之二——托管：即和被托管企业上级单位签一份长期托管合同（一般20年至30年），在物美经营期间，一是给上级单位适当的资产占用补偿;二是要保证原场地国有资产的保值和增值;三是使用原企业的职工，并保证原有企业职工的收入不降低。而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。
这种模式的产生是考虑到当时国有资产评估不易操作而且评估时间漫长，用托管的方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到这些国有商业企业的产权归属问题，能够尽快使原国有企业摆脱困境，职工得到妥善安排，物美又能快速增大连锁经营规模。
物美托管的第一家国有企业是北京石景山古城菜市场。古城菜市场原是北京市十大企业之一，是石景山区商业为工业服务的典型。古城菜市场有过其辉煌，作为区、市先进的企业，曾受到政府多次的表扬。随着计划经济改革、调整，随着“双轨”的烟消云散，古城菜市场的经营遇到了困难，在与物美合作之前的几年，其经营每况愈下，出现了相当的亏损，从一个效益很好的企业成为政府的包袱，政府不但无法从其获得效益，而且还为安置160余名职工发愁，同时由于古城菜市场经营不善，居民生活受到了很大影响。1997年，在石景山区政府的支持下，天翔贸易总公司委托物美对古城菜市场进行托管。
物美对原古城菜市场实施托管后，投入1000多万元资金将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平米的现代超市，同时接收原单位160多名员工，双方还签定30年托管合同。
店铺改造之后，在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的不到万元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。同时，使物美古城店成为石景山居民经常光顾的购物场所，大大方便了居民生活。同年以这种方式，物美在北京通州区先后托管了通州西门商场、金鼎大厦，接收了其全部职工;1998年11月物美又托管了北京石景山天翔贸易总公司下属的天翔便利超市公司的21家便利超市，接收了900多位职工。
模式之三——共同投资、合作经营：即合作方可以用现成的和在建的经营场所折价作为投资，物美投资卖场设备和商品、连锁系统、管理技术等，双方成立合资公司，安置合作方部分职工，经营管理权归物美，经营收益双方按比例分享。
这种模式使物美能够利用不同业主的经营场地，不必承受较高的租赁费用，并与合作方共担经营风险。1998年1月，物美采用“共同投资、合作经营“的模式，与门头沟华洋公司合作，由华洋公司提供卖场，物美出资配置商场设施、设备和商品购置，安置部分华洋职工，物美全面负责经营管理，双方按商定的比例分配利润。物美门头沟店开业后，很快成为门头沟区的销售大户。之后物美又与顺义国泰公司合作，开出物美顺义店。
模式之四——改制：即合作方整个企业改变机制，整体与物美合资，成立新公司，员工与新公司重新签订劳动合同，改变国企身份，成为新公司的员工,并在经营运作上成为物美连锁系统中的一员。
1999年，物美同北京市丰台区勃兰特集团合作，将其所属的勃兰特便利超市公司与物美合资，成立物美勃兰特便利超市公司，其所属的连锁店铺30余家，进入物美连锁系统，其在职职工900余人在新公司成立之际，就脱离老国有企业机制同新公司签定劳动合同。
接着物美以同样的模式与崇文副食品菜蔬总公司合作，将其下属普金达连锁公司34家店整建制纳入物美连锁体系,接收职工600多人。
模式之五——强强联合:即物美与具有较强经济实力的国有商业企业合作，双方成立合资公司，在改制合资时，物美实施管理经营权，统一采购、统一结算，实施统一的连锁经营管理，发挥连锁经营的规模效益。
2001年岁末，物美与北京市崇文门菜市场整建制合作组建新公司——崇文门菜市场物美综合超市有限公司。北京市崇文门菜市场是一家知名的国有企业，有9家店铺，经济效益较好。面对日趋激烈的市场竞争环境，崇文物美实施强强联合。新组建的公司全面引进物美的经营管理模式，运用物美连锁系统的模式、机制、流程，做大做强物美连锁系统。2002年初，物美又与通州糖业烟酒公司合作，成立物美通糖便利超市有限公司，通糖所属65家店铺全部进入新公司，由物美统一管理。
四个满意提升两个效益
由于物美在租赁、托管和合作经营中都不同程度地解决合作对方的部分和全部职工的就业问题，有力地支持了国有企业的改革和人员的稳定过渡，因此，网点获得的成本比市场价格有较大的优惠，由于网点多，由此产生的经济效益十分可观。
几年来，在与国有企业合作中，物美集团累计安置原国企职工5000多人，做到了当地政府满意,被托管的企业满意，被托管的企业职工满意。1999年,物美集团被北京市政府命名为流通领域惟一的“北京市再就业明星企业”。
与物美合作的国有企业，经过物美的租赁、托管和合资，把原来闲置的资源如车间、卖场充分利用起来，既让资源通过物美投资改造成现代超市，服务于民，又从物美得到使用资源的经济补偿。
近年来，物美通过与10几家国有企业合作，快速发展，2001年店铺近200家。1997年至2001年物美系统实现销售分别是3亿、5.6亿、8.9亿、12.8亿和25亿元，销售稳步上升,为国家上缴税收累计达5000万元,取得了良好的社会效益和经济效益。今年销售预计可以达到50亿至60亿元。据不完全统计，物美通过与国有企业合作的模式，创造经济效益达1500万元。（中国商报）
