武林流派有少林、武当之分，地产界也有“南万科、北万达”之说，作为执业界牛耳的全国性品牌，二者却选择了截然不同的拓张取向。
2001年8月24日，万科股份一纸协议以人民币457，358，400元的价格将所持有“万佳百货”的72％的股份悉数转让给中国华润总公司。当时的“万佳”，即便有沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级零售巨头的瓜分蚕食，仍可以连续数年在百货业业绩排榜位居三甲之列。无论从其日常产生的巨大现金流，还是对住宅小区开发的配套良性影响力，以及自身良好的财务、经营状况，“万佳”均可称得上是一只“下金蛋的母鸡”。如果是其他人，一定会被斥之为急功近利、杀鸡取卵。但是致力于成为中国地产开发企业领头羊的“万科”将之作价出让，原因只有一个，专著于主营业务———住宅成片开发。此后万科开始在全国十余个大城市进一步加强了“圈城划地”的力度，专心于将万科产品系列的“城市花园”、“四季花城”、“金色家园”在各地开花结果。
而这时的“万达”，在累计了近600万的住宅开发量后将战略重点转向了商业地产的开发。凭借与沃尔玛、欧倍德、杉杉、雅戈尔等国内外知名企业的战略结盟，万达的“商业＋地产”开发模式在近14个省会、沿海城市搞得如火如荼。而今年，更力邀有一手缔造“太平洋百货”奇迹、有亚洲商业奇才之称的王德明（9年来王将上海太平洋百货的营业额由1．8亿元提高到20亿元），2亿元合资建立大洋百货。随王而来的还有原“太平洋”的的60多位中高层管理人员，王和他们占有20％的股份，具体的经营运作全权由王负责，王健林出任大洋百货董事长。在9月7日大洋百货福州中城广场店开张后，11月15日泉州店、12月1日苏州店，12月28日南京店，将悉数开张，明年沈阳、厦门、宁波、天津、武汉等10家分店也要开业。实现10年在国内做出50个大洋百货店的目标。万达的商业开发模式中，在经验和经营管理团队方面无疑又增添了一个分量颇重的砝码。
早前有亚细亚、仟村百货、八佰伴事件的阴影，近有深、沪两市传统百货业整体表现的江河日下，甚至还有此前一度闹的沸沸扬扬的“济南百货”重组的一波三折，在资本持有者均对传统百货业看空时，万达的逆流而上无疑有更深层次的考虑。
回过头来看厦门，“来雅百货”在岛内的四面出击，与其说是其经营上的胜利，倒不如说是大型商场开发商的无奈选择。悖离“按需生产”的原则，这恰恰是产业链的倒行。这样的后果是，几乎每一家新店的装修与内部布局都因为设计与实际使用功能上的冲突而大动干戈。而万达模式刚好是顺势而为，是围绕几家旗舰店进行的众星拱月式的设计，从商业形态上尽可能的考虑经营者的需求。从投资角度，众多的题材无疑会产生“聚宝盆”式的磁场效应。从经营角度看，21万平米的巨量，毛估一年也有近两亿元的租金收入。
(厦门晚报)
万达的SHOPPING—MALL模式
简单地说：万达的SHOPPING—MALL就是一种“订单商业模式”，即在开工建设前找到订户，所得的钱足以还本付息。万达已经和8家跨国连锁企业（沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、百乐居、欧倍德、百胜餐饮集团、百脑汇电脑城）签订了联合发展协议，其中沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头只和万达一家达成这种战略合作协议。这8家公司中，除了沃尔玛和家乐福是统一业态外，其他均是不同的业态。有超市，有百货，还有卖家具和装饰材料的。
SHOPPING－MALL这种商业业态显著特征是：规模大，由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，面积通常在十万平方米左右；功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，各种功能产生的互补优势，带出庞大的人流量，提倡“一站式购物”。
这种模式为万达的快速扩张提供了巨大促进，短短的两年时间，万达已在长春、青岛、南京、成都、重庆等14个城市投资建设大型购物广场。
对于万达集团而言，与国际商业巨头结伴而行，不仅转嫁了投资开发购物广场可能存在的风险，而且极大地提高了购物广场的知名度。用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
(文立 厦门晚报)
