据中国商报消息 “刚去这几天会很辛苦，可能无法正点下班，要克服一下。大家要把工作做得细些再细些，一定要把东购的这套东西教给客户。”记者日前在石家庄市东方城市广场新东方商业管理有限公司采访时，新东方人事培训主管朱伟峰正在给一个12人的团队做临行前的培训。这12个人当天启程前往河北涿州，把东购的管理模式向当地的一家商场进行对口输出。
东购发动“管理革命”
新管理模式带来的效果是效益上升和成本下降，东购高层称之为“五年五大步”。1998年，东购收益比1997年上升20％，费用下降19．6％；1999年收益上升25％，费用下降25．6％。2000年利润为2000万元，在全国大型商场排名第33位;2001年利润3800万元，排名上升至第21位。在石家庄商界，东购确定了自己不容置疑的领导地位。东购之所以取得今日的业绩，得益于管理创新。
新东方商业管理有限公司总经理聂孟光时任东购总经理助理，负责考核工作。他告诉记者，东购的管理模式精髓有两点，一是细化，必须要细到明确而具体，让员工知道该怎么做。越是原则性的规定就越笼统，其弹性空间就越大，越不容易稳定，细节性的规定稳定性好。组长的工作由部长量化，部长的工作由分管副总量化，副总的工作由总经理王连生量化，环环相扣。二是规定了就一定要执行。每个企业都有规章制度，许多企业的制度搞得非常漂亮，但就是执行不下去，成了挂在墙上的废纸。其中最大的阻力来自于人际关系，同在一个企业，“低头不见抬头见”，很容易“下不了手”。东购的成功之处就在于创造了一个让制度畅通的环境。要从“情、理、法”变为“法、理、情”，制度大于总经理。每个员工的利益必须服从于企业的利益，“要么认同，要么离开”。
一位企业管理专家经过一番缜密的考察后认为，东购管理模式的核心在于把现代工业革命以来企业内部的等级制度，以及社会折射到企业内部的求助者“低人一等”、被求助者“高高在上”的陈腐观念几乎完全打破，建立了平等的、互助的企业内部的新型人际关系，这是基于现代网络技术对企业管理进行的一次革命。
