超市发天客隆这回真的成了一家人了，想分都分不开了。”在北京双榆树超市发连锁总部，刚刚荣获中国商业创业企业家称号的董事长李秀珍这样告诉记者。
8月27日，超市发天客隆拿到了工商注册的正式文本，至此，超市发天客隆的资产、财务、账务、人事等完全重组到了一起。从9月1日开始，超市发天客隆开始走一本账、出一份财务报表，两家企业真正结合到了一起。
在超市发总部记者看到，这里新建了不少新办公室。董事长李秀珍告诉记者，总部办公室已全部就位，从9月中旬开始，原天客隆100多名办公人员陆续往总部大楼搬，与原超市发总部的200人一起办公。
“领了‘结婚证’，我干起来有底气了。”总裁杨启瑞如是说。
诚心诚意合作解决分歧问题
两家企业能否真正整合到一起？在超市发与天客隆整合的这8个月里，企业领导层面临着巨大的压力。8个月来，媒体上见不到超市发与天客隆整合的消息，而实际上，整合工作一直在不间断地进行，诸如资产、财务、账务、人事等大量具体细节问题摆在他们面前。而且，在整合过程中，一直没有停止企业的发展与扩张，在这8个月中，共新开连锁店6家。到目前，超市发与天客隆的整合应该说已经成功地走完了第一阶段。
李董事长坦言，在超市发与天客隆整合过程中，不是一点分歧没有，有时分歧还很大。但对于存在的分歧与问题，双方能够坐下来在一定范围内协商，在一定范围内解决，少争论，做实事。比如账务处理问题。北京超市发连锁股份有限公司是按上市公司的要求，请咨询公司整理账务，标准高，一般是当年投入当年摊销，企业账上没有待摊费用，没有什么负担。而天客隆是家有限公司，基础相对差些，账上的待摊、递延多一些。由于超市发天客隆是准备上市的，在整合中，就要按上市公司标准要求提出财务整合方案。在整合中，在将原天客隆的资产转入到超市发公司名下的过程中，如何做到资产产权清晰，如何处理双方的账务并最终做在一起，就有大量的工作需要双方来沟通、协商、解决。
李秀珍董事长说，有分歧不怕，只要把问题摆出来，就总会有解决的办法。她说，这得益于双方有把连锁事业做大做强的共同愿望，得益于双方都本着有利于企业的发展、以大局为重、求大同存小异的原则，得益于双方相互信任、坦诚相见，否则不会有今天的结果。
也正缘于此，新公司取得正式工商注册后开的第一次整合领导小组会提出了“同心同德，共创未来”的口号，作为新公司下一步发展的工作指针。
在企业发展中寻求个人的发展
在李秀珍董事长宽大的写字台上，记者看到一份超市发天客隆新的组织机构图。
“我们人事上达成一个共识就是平稳过渡。”李秀珍介绍，从2000年4月探讨双方合作事宜开始，双方没有突击提拔人。她说，在双方即将合并的情况下，提拔人就是设置障碍。双方高层一直维持原有23人，而这次基本是用其所长。
当谈到上半年整合初期超市发一些高层、中层“出走”时，在商海中搏杀了多年的李秀珍董事长颇有感触：在企业重组、整合中，在经营管理上有不同的观念和想法是现实存在的，但这不能成为“出走”的理由。她说，以前，企业中高层离开企业，我会感到很可惜，会做许多工作，而在当前形势下我觉得人才流动是正常的。在连锁企业的改革发展中，会有许多这样的情况发生，同时还会不断有新的人才被吸收进来。重要的是建立一套行之有效的激励机制，建立一套量化的考核体系，使员工的付出与得到的回报相一致，这是吸引更多人才的关键。
李秀珍透露，目前超市发天客隆总部人员有300多人，第一步以合并、磨合为主，下一步将在此基础上进行精减。随着企业的快速发展和规模的不断扩大，不同的人会被选拔到不同的岗位上去，每个人都会有许多新的发展机会。
一些合并后的企业往往会出现“将帅不和”的现象，在整合后的超市发天客隆，企业高层领导的相互信任、精诚合作给记者留下了十分深刻的印象。李秀珍董事长说，作为总裁，杨启瑞在整合过程中能够抓住薄弱环节，大刀阔斧地工作，在采购配送、店铺管理、成本控制等方面都做了大量工作。为整合两家企业的财务账务，需要降低企业的负债率，杨总裁来了以后，重点抓了亏损店的“关”与“退”。这确实要承担一定的风险，需要一定的魄力。
经营策略：重在北京，兼顾向外拓展
当谈到超市发天客隆的股本结构时，李秀珍董事长表示，合作当初就没想要控股。她认为，股本结构多元化才是真正走向市场，也更有利于企业发展。她说，超市发从国有企业改制已经3年多了，一直是控股公司，从她的体会看，做控股公司相对会轻松很多，公司的决定很容易在董事会通过，但这样对企业发展未必是件好事。她进一步概括说，“一股独大”不利于企业发展。而现在超市发天客隆的股本结构决定了公司的经营策略要顺利在董事会通过，就必须提前和股东商量，听取不同意见。
整合后的超市发天客隆将如何发展？首先，从区域来讲，新公司的发展重点仍放在北京。北京市场是巨大的，食品综合超市的发展很有潜力。而且，超市发天客隆在北京有配送中心，其总部功能也主要体现在北京，其商品采购能力也是最强的。杨启瑞介绍说，新公司正筹备农改超项目组，并派人到福州学习进行农改超的经验，结合北京市的具体情况，准备在北京四环沿线发展，搞4至5家农改超试点。这将进一步完善该公司在北京的商业布局。
另外，北京市场上发展空间很大的便利店也是新公司下一步的重点发展方向。据介绍，按照北京市商委的规划，社区便利店将是北京市商业发展的一个重点，将来要达到每500米有一家社区便利店的规模。目前，众多北京当地、外省以及外资的连锁超市企业都瞄准了在北京发展便利店，因此，超市发天客隆将加快便利店在北京的投子布点。据透露，今年他们将新开便利店50家，明年增开300家。
杨启瑞介绍，对于采购和配送，新公司将采取细分的原则，进一步将采购与配送分离，同时，将原来的三个配送中心进一步整合，在配送商品结构上细分，分别配送包装食品、生鲜食品和日用品，从而提高商品统一配送的专业化水平。另一方面，结合各连锁店所在地区不同消费群的不同消费特点，对商品结构也适当有所调整，各门店可根据所在地区的消费特点提出相对灵活的供货要求，当然，配送仍由配送中心统一配送。其总的指导思想是将原来两家企业的核心竞争力最终整合到一起，进一步发挥整合资源的优势。
记者在采访中了解到，新公司在经营运作上成立了四个专项小组，除了农改超小组和专门负责在外省及海外发展的对外发展小组外，还成立了上市运作小组和国债运作小组。在新公司的组织机构上，则体现为总裁直接领导下的上市办和一个副总裁领导下的发展部、海外部和外省部。其中，上市办专门负责企业的上市工作，并请了证券公司做上市工作。据介绍，券商对公司的资产、资金及经营情况了解后，对上市表示乐观。目前,该公司上市办正积极筹备上市各项准备工作。
说到在外省的拓展，李董事长透露，如果明年能够上市，新公司将在外省有一个大的发展；如果未能如期上市，在外省将以资本运作为主题，与合作伙伴共同发展。在资本运作上,杨总有很好的设想,有的正在付诸实施。
至于新公司在海外的发展，李秀珍和杨启瑞都表示，对于在国外投资将会十分慎重，将会根据不同国家和地区的情况来运作，要保证赢利，而不会盲目开店。 （中国商报 记者高建成）
