稳住管理体系
中国连锁经营协会会长 郭戈平
联华短短10年做到营收140亿元，本身是一个很大的成就，为它参与竞争奠定了一个基础。但是联华与国际上大的零售公司相比还非常弱小，目前它又不能关起门先把自己壮大了，再出去竞争。因此，中国零售公司的优势就在于它们可以学习强大对手的经验，劣势则是对手太强大。
国内零售公司的本土优势也很重要，零售技术方面也可以通过学习快速提高。既然中国的零售公司本身就不成熟，别人在赶着你跑，你就不可能把每件事都做好了再前进。联华快速扩张的战略思路应该是基于这些考虑。因为规模经济对于零售业太重要了，即使每一个门店都做得很好，回报率也很高，如果没有规模支撑，同样很难在市场中生存。
所以联华自己也认为，将来唯一能够打败联华的对手是联华自己，就是看自己内部的管理体系能不能适应它自己的快速发展和扩张，如何把所有的门店都快速纳入自己的统一管理体系，同时它必须找到足够需要的人才。
因此，稳定管理体系是联华的关键大事。
天时地利人和
中国连锁经营协会副秘书长 裴亮
联华是中国零售业的领头羊，上海市政府也给予很多支持，目前它的优势更加突出，其增长速度要比中小型公司快，这是“天时”；联华向东北、西部等地扩张，当地政府肯定非常欢迎，因为它最大，这是“地利”；另外，联华在国内的牌子很响，容易积聚人才，这是“人和”。从资金角度看，联华将要上市，融资渠道也就打开了。
但中国零售业的整体实力与管理经验和外国优秀零售商还有很大差距，而且这种差距一时很难解决。不过，外国公司不一定“通吃”，韩国本土的零售公司规模和影响力就比“外来者”大，这主要因为韩国财团支持零售业，而且韩国消费者民族情结浓厚。
联华的扩张在战略上很清晰，但要注意信息系统的支持，在推出标准管理的同时注意个性经营。在具体环节上，比如单位面积营业额、单客单次购买额、资金周转率、库存周转率等方面，要努力完善。国外的零售公司现在已经更适应中国市场了，国内零售公司也发展很快，只不过还没有到“木已成舟”的阶段。中国零售业还处在整合期，联华应在保证“资金链”稳定的情况下，谨慎扩张。
加宽更要加厚
中国社会科学院财贸研究所博士 荆林波
中国的零售公司还在迅速扩张、求规模阶段：注重门店的数量、网点数量等等。现在该收一收了！
我们的连锁超市还做不到20％的产品卖80％的收入，也很少做商品营销的分析。市场都关心联华的这种扩张能支撑多久，靠什么支撑。就像跑马圈地时前300米领先，那是因为大家都还没有觉醒，现在中资的外资的都开始激烈竞争了，联华的零售模式扩张到各地是否还管用？这就需要联华找到“核心竞争力”。
联华也许不需要这么多店。要把每一家店做扎实，做到有核心竞争力，而不是单单追求数量规模或者“第一名”。缺什么就补什么，比如技术、系统、商品管理、供应商管理等等。联华还可以抓紧做产业链升级，比如可以做自己的物流公司，做自己的品牌产品。联华也应该努力打造自己的商店品牌，很多“夫妻老婆店”都该砍掉，因为现代零售业已经是“高端行业”，是高科技含量很高的行业，并不是传统小商贩。
问题不在于“加宽”而是“加厚”。千万别把连锁业做得“连而不锁”！
