英国和黄天百物流中国区总经理任刚 供应商管理在中国零售业中的挑战

感谢郭主任，非常感谢今天下午和大家有一个很好的沟通。 我讲的是“供应链的管理在中国零售业当中的挑战”。主要分四个方面，一方面主要从零售业角度看零售业的市场。第二，从供应链的角度分成不同的方式进行探讨。第三，既然讲了很多存在的问题，我们的方案是什么样的。第四，讲一下国内的第三方物流和第四方物流的方式是怎么样的。最后做一下简单的小结。 从供应角度来看，中国入世以后不到两年的时间，外销可以取消控股，可以给予一定数量的地域限制，不到三年，他们就没有股权的限制。换句话说，三年之内他们会大力进入中国市场，对于国内的零售业主来讲，压力会很大，也会鼓励他们去开发更多的店和不同业态的、跨区域的企业，但是他们扩张的同时会有一个物流的问题。很多的业主的目标不一定是在区域里面，更多的发展，除了那些南方比较富裕的市场，还有一些经济发展很快，而且消费能力很强的城市，比如昆明、大连、宁波，这些城市对配送又是一个很大的发展。现在国内有很多零售业主都管理几十家物流中心，帮他做配送，可想而知，效率是很低的。 目前基本上70％、80％，甚至更高的比例是采用供应商直送的方式来做，基本上在线的供应商不会超过500家、600家，甚至上千家的情形，这对供应商的压力是很大的，平均每天到商店里配送的供应商的车辆，大家会看到很多车流在排队，交通拥挤，效率低下。对零售业主也有一个很大的问题，要进入中央配送中心，什么时间才是最好的时机呢？这对大家来说也是一个很大的话题。 从其它几个方面来讲，国内目前大多数城市市区的配送变得越来越困难。众多的企业越来越关注IT在企业里扮演的脚色，IT将来会扮演很多的角色，在第三方物流也好，在零售也好。很多的零售业主也讲，像上海的华联、莲花都在开发自己的配送业务，这是不是大家可参照的案例呢？这变成了一个问题，这家企业是不是要把配送作为核心竞争力，这是一个很重要的问题。 接下来从几个层次阐述一下存在的问题。 1，供应商是很难管理的。中国现在的供应商基本的情形就是数量很多，但是规模比较小，所以这种供应商是比较难管理的。扩张的趋势越来越大以后，比如像宁波、南通，第一，路途比较长，第二，受郊区的限制，不能随着你的成长而成长。在一些超市的业态，比如便利店，量很小，供应商比较直接的配送到你的超市里，这也是一个问题。中央配送中心会不会解决这个问题，就变成一个成本的问题，你是不是会把成本整体来看哪个最有利于公司的发展，这就要求供应商或者是零售业主共同寻找一个方案，什么才是最佳的？ 前面讲到的几个问题，包括供应商的难管理，还有配送的困难，都会造成两个问题，第一，商店经常会缺货。第二，成本会随着供应商配送成本的增加而增加。一个零售业主第一考虑的，比如江苏省的公司背景如果是在南京的话，他们会在这个省份里面扩张，比如说到无锡，到其它地方扩张，变成原先在南京周围的供应商能不能随着他的发展而发展，这对他来说也是很大的挑战。同时对制造业主，对供应商也是很大的挑战，是不是跟着零售业业主发展，还有他的库存，包括供货的品种会不会发展，会造成零售业主会开新店，但同时也要解决物流的问题。同果供应商不能及时跟着零售商发展，经常会造成缺货的问题，或者是造成成本比较贵。 中国在计划经济的模式里，原先的经销商也好、批发商也好扮演着很重要的角色，但是随着国际零售业主的进入，包括国内零售业主的扩张，他们越来越注意到，第一，从供应商来讲，他们会找跟零售业主谈价钱，他们的价格会降低，双方的利润会提高，同时对零售业主也希望直接找到制造商或者是供应商，也想把价格压下来，这方面也造成了几乎每个超市都会有天天低价，或者是天天省钱，这都逼迫到我们将来的经销商的角色的转换，他们将来会到周边的城市，或者比较小的城市里，他们依然会存在，但是角色会转变。这是我们预计的将来在中国市场的变化。 配送永远是一个话题，因为以中国这么大的区域来讲，美国的配送来讲，可以用16米长的卡车，但是在中国会碰到一些问题，你可以用一些大型的车降低你的成本，但是不可配送到市中心里，到市中心必须配上一些有牌照的车才能进去，这样就会增加成本。现在会考虑一些方案，往往考虑比较多的就是业界的送货，如果这些处理不好，市区内的供货成本会增加，会更多的考虑一个方案，在城区的外围建立一个支流。 新兴技术永远是一个热门的话题。将来零售业主的发展无非是两个方面，除了人的因素以外，我相信IT技术会扮演着越来越重要的角色。从总体来讲，越来越多的供应商也好，零售业主也好，他们希望分享很多信息，为他们减低成本做贡献，我们最近可能会跟国内零售业主合作，怎么可能鼓励那些比较成功的供应商，把系统接到中央配送系统，他们会自然而然地节省很多行政的费用，是一个总体成本的概念。IT的技术变得越来越可行，而且IT的技术变成被大多数人越来越接受，而且可承担得了，这个技术通过几年的发展越来越成熟，费用也一直在下降。对零售业主的投资系统方面，希望将来所有的供应商，所有外围的合作者，可以分享你的信息，增加你的可见性，所以成本将来会越来越低。 目前在中国有什么方案来帮助客人解决这样的问题呢？第一，我们建立中央配送中心。公司1997年在中国的时候，我们帮助百家超市在深圳做了一个中央的配送中心，这是整个现代的中央配送中心，一万平方米。这个方案的好处主要是会把供应商和零售业主，当你所有的商店会联系起来，并且达成一种规模效应减低成本。第二，中转，这个方案只要是在直销里，直销的仓库也是同样的概念，但是他们是跨省区做的。另外我们还会利用国内很多保税的情形，比如上海、北京，我们会帮助很多客人做保税的业务。 中央陪送中心的概念是对那些成长很快的企业，是一个案例，当你的商店真的发展得很快的时候，你会考虑做一个配送中心，这个时候就得益于你本身，还有你的供应商，还有顾客，但是他们希望把你的商品房在货架上继续卖出去，这是你的目标，中央配送中心就可以达到这个目标。有了中央配送中心以后，低成本会达到，从供应商角度来讲他会很便利的，从原先要配送到10家店、20家店，将来只要配送到一家店。另外，还有库存的准确性都会上升，顾客到你的商店里买到他所需要的商品。环境也会改变，车辆配送量减低以后，对市区的压力也会减少。在建立一个中央配送中心的情形下，每一个投资者必须很小心在投资所有的设备也好、人员也好，成本方面必须很小心，规划整体的方案。 举个很简单的例子，欧美大多会起动自动化的设备，比如高位铲车、低位铲车，都是比较自动化的，在中国要平衡劳动力，人工成本在国内还是比较低的，但是如果大量用现代化的设备来操作，计算成本不一定会核算，现在百家是我们第一个在南方的客人，现在我们在北京有两个客人在合作，一个是欧美集团，一个是跨国的集团。目前大多的零售业主都是在做这个方案，就是从工厂、零售商到自己的设备，或者是用外包的设备，派送到所有的商家里，一家公司可能配送到五家店，变成五个供应商，要配送25次，这个次数是相当可观的。不但是对供应商，本身的管理会造成很大困难以外。同时，对零售业主会造成很大的压力，怎么准时送货，怎样可以保证货准时上架？ 中央配送中心的模式很清楚，所有的供应商只要送一个点，送到一个中央配送中心的点以后，中央配送按照所有商店里的定单进行分布，不但是分布的概念，而且可以做很多增值服务，我们可以帮它做很多促销的外包装，可以做很多其它方面的整合，贴标签，或者是重新包装，很多方面都可以在中央配送中心里实现。同时，我们也鼓励客人更多的做直流货，从而降低运输的成本。 最后一个方案，发展到一个区域，到南京或者无锡，南京的东西是不是可以集中到无锡？不一定，这是一个问题。如果在南京建立一个地区的中转站，这对所有的供应商都是一个很好的机会。同时，当供应商送到一个点，供应商愿意让出一定比例的金额，可以让你的产品的价钱更便宜，同时在地区的Transit Station里也会做很多的服务，但是我们在地区的分布站里主要是做支流概念。所谓支流概念，是我们会采取比较通俗的方式，用手提电脑把所有的定单从供应商手中拿到以后，我们会按照商店的定单直接分拨到商店里去。 Consolidation Point跟前面的概念差不多，但是它有一个更远的概念。 另外，我们还有一个很好的建议，我们有一个客人是海外的服装供应商，他现在在中国有很多店，但是他同时在日本、韩国、台湾和其它地方都有店。全球一体化以后，很多海外的零售商考虑的不单单是中国的问题，更多的考虑是区域问题，像天津、上海这些保税区就是一个很好的载体，所有的东西放在保税区是不用交赋税的，当他的商店需要补货也好，需要新的产品上架的时间，他才去定这个定单，我们就可以按照定单来分拨货。这个货在中国市场里卖不掉库存的时候，库存同时可以转移到日本、韩国、台湾去销售，基本上产品销售的成本会降低到很低。 将来的市场是什么情形？谁会主导这个情形呢？对流通业来讲，将来在座的很多零售业主将来会有越来越大的权利，会改变整个供应链的很多情形。英国有一个案例，原先的鸡蛋供应商送到所有超市里的鸡蛋都是散装的，现在大多数国内都是这样的，但是在几年以前我们做一个设备，叫“设卡”，把鸡蛋分成一格一格的送到商店里，商家的上货速度就会加快，散装的时候一年的损失是6.6％的鸡蛋，等同于350万英镑，我是指整个英国的市场，这是很大的数目。有这个设备以后，损失降低到2.2％，金额损失降低到不到100万。这个设备是用供应商去买的，这个设备做了以后，同时会加大他们运输的成本，因为他们的单位面积运输量不会增加，会减少，他们的成本会增加，别人很愿意让它去上架，很方便，销售也会增加，它的成本一年净算会增加50万英镑。 零售业主怎么改变供应链的很多环节？家乐福、沃尔玛加入以后，也会改变全球的情形，将来的竞争会越来越厉害。同时，我们也鼓励大的供应商可以分享很多资源，不要只是说我供应给物美了，就可以达到很多的规模效应，这样来减低成本。 我们的企业很关注国内零售业市场，目前以中国市场来讲，很少企业专注于做零售业的配送，目前的整个环境，本地公司本身的能力还不足以去配合整个行业的发展，在方案方面相对来说比较缺乏。 最后讲第三方物流、第四方物流。本地公司很多是在做自己做，像莲花、华联，同时很多企业自己做外包，道理出在什么地方？我们希望进一步探讨，看看哪个是最好的情形。 最后的结论。第一，零售行业的发展将来是很快的，对所有的企业来讲，将来的情形是什么样的，包括降低了成本，最重要的是环境逼迫你，不但是如何做得好的问题，相对国家来说还有生存的问题，怎么去降低成本。第二，前面讲的方案大家可以做为参考，这是我们针对目前的中国市场做的方案。第三，我们在IT方面的见解希望能引起大家的关注。第四，目前国内第三方物流公司需要借鉴很多新的经验，为大家做更好的服务，和天黄天百是其中的一家公司，我相信不但是海外的经验，还有国内的经验，希望将来有机会和大家合作。 谢谢。