2002年———广州超市业的发展以前所未有的姿态呈现着速度的投影，无论是扩张面积、涉及企业的数量，还是资本能量的调动都实属罕见。但不容忽视的是，长久平静的市场在资源重新分配的震荡中已显出疲态，冲锋陷阵的零售企业受外部环境的挤压与自身实力的局限在中外零售业即将交战的前夕便被沉疴缠身。中国零售业的出路在哪里？广州超市的突破在哪里？带着这番疑问，由《粤港信息日报》主办、广东吉之岛天贸百货协办的“2002羊城超市老总年终沙龙对话”，再邀广州超市业精英，在共同见证广州零售业在转轨时期的收获与代价的同时，一同谋划应对之策。
■大预言：超市业决斗锁定05年
黄华军：今年初，业界曾预言今年是“大卖场血拼”的开始。今年家谊、家盈、家乐福、广百世纪在广州首次露面，新一佳、百佳各添一家新店，万佳开出5家分店。究竟广州超市的价格促销进入了什么阶段，广州天河、海珠、荔湾三大战区的超市竞争是否已晋升为“肉搏”战？
姜廷国：我个人看来，从目前广州超市的总体营业面积、营业能力和市民的消费能力看，还没到“头破血流”的地步。上海1300多万人，5000平方米以上的大卖场就有100多个。广州有900多万人，发展大卖场的市场空间还很大。
陈祖明：现在广州超市业的竞争才刚刚开始，还谈不上“血拼”，大家都还在忙着圈地开店，价格战只是体现在开业促销阶段。估计2003年和2004年价格竞争也还不会太激烈，以广州市整体人口增长速度与城市的要求，到2004年超市还不会达到饱和。目前商家之间只是局部的厮杀，是缘于超市之间定位不清、同质化严重，而不是市场饱和，这种竞争远没有家电业激烈，家电业的价格战是真金白银拿钱来打的，超市还远远没到这一步。可能要到2005年，才真正是“白刀子进红刀子出”的阶段，那时才真正是拼实力、拼资本。也就是说，从现在起超市业还有一年半到两年的备战时间。
林加乐：其实，同一区域的超市面临如何错位、避免正面竞争的问题。目前广州超市的竞争还没上升到服务竞争阶段，初始阶段的竞争必然是价格竞争，下一轮才是配套服务的竞争。
黄启宁：所谓“血战”，我认为“血”有程度的意义，“战”在任何时候都存在，即使没有血战也存在市场淘汰。“血战”包含两个概念，第一，市场竞争可能不仅是“亲嘴店”或“握手店”，而首先须依市场需要工作，公司作为竞争主体应该是健康的；第二，扎堆有特定的时间和空间，如几家店集中在一条街，这是局部与暂时的情况。再从市场的动态发展看，“扎堆”与“血战”还有一段距离。因为局部的激烈竞争，具体店铺间的直接价格战并不表明广州进入血战状态。我不敢说2005年广州是否进入血战火拼阶段。
■价格战：一个阶段的劫数
黄华军：现在，大家瞄准的价格促销焦点是生鲜，生鲜可能不赚钱，但他却可以带动人流，推动销量，这方面百佳是做得最好的，到现在还有很多海珠区的居民跑到百佳中旅店去消费。
槐涛：百佳不只是以低价格来吸引顾客。百佳生鲜做得比较早，比较成熟，向广州市民推介香港的消费文化，给人新鲜感。现在广州人已越来越接受这种模式。
黄启宁：价格是竞争中的重要因素，关键是如何得到价格优势，必须是有赢利的价格竞争，若牺牲利润便失去经营的意义，若使综合毛利提高，便是成功的价格竞争。价格战的最高境界是用企业的低成本经营管理去支撑低廉的价格。
姜廷国：我们价格促销就是要尽可能多的人从门前走过，让尽可能多的从门前走过的人进店铺，再让尽可能多的进店铺的人尽可能多地消费。友谊商店的客流量并不多，但他们的盈利很高，所以我们更重视客单价。据1999年的数据显示，珠三角的平均客单价只有35元。
李小和：深圳的客单价可能是全国最高的。因为深圳的百货、超市两种业态划分得不明显，像穗宝、万佳，百货方面的销售导致客单价比较高，如果抛开这些，深圳单超市的客单价也就20多元。
■新思维：“卖内裤不如洗内裤”
孙雄：看到现在超市业发展这么快，心情振奋，这说明连锁经营这种商业组织形式和经营方式现在真正迎来了春天。想起10年前，我们刚开始推动连锁经营的时候，那时是多么艰难啊，倒下了多少“革命先烈”！10年后的今天，连锁经营已经成为第三产业和服务业的主流，获得了投资者和政府的认同。在这期间，广东省连锁协会做了大量工作，《粤港信息日报》起了很大的支持作用，我记得10年前，广东传媒之中最早报道连锁经营的就是《粤港信息日报》。
连锁超市发展到今天，现在又面临新的抉择。最近，广东省连锁协会正专注于收集数据做市场调研，就是想分析一下未来超市的产业模式、赢利模式会是一个什么样子。我们认为问题的核心所在就是超市企业的核心竞争力问题。现在大家都一致选择价格这种最直接、原始、简单的方式进入一个新商圈，除了价格我们还有些什么？举个例子，现在广州市民也好，同行也好，都觉得百佳的生鲜做得好。为什么有这个感觉？就是它的品牌树得好，其实百佳也是有不少缺陷的，但品牌的光芒盖过了它经营上的一些细节，消费者能够原谅它的一些缺陷。所以说，品牌才是企业的核心竞争力所在。
另外，服务也是核心竞争力必须考虑的问题。服务的便利性现在各家超市都还没有解决好。很多超市一开张，人山人海挤得不得了，购物肯定不便利。十六大提出建设小康社会，这是今后20年中国市场的大走向。我们的超市应当定位在“小康社会的家庭”，而现在的价格战模式还是针对“温饱家庭”的，不足以吸引“小康家庭”。“小康家庭”不会为了八毛钱一只烧鸡去排5个小时的队，除非是家里的保姆。真正能吸引小康家庭消费者的是服务，第一是便利，第二是舒适，第三拓展服务项目多。业界有句话：“卖内裤的不如洗内裤的。”有的超市，买一盒内裤要10元钱，而洗衣服务，洗一次就要8元。 这提醒超市经营者不要光想着卖商品，拼价格，要考虑通过开设高附加值服务项目，转变盈利模式。比如，现在广州不少小康家庭都是所谓“空巢家庭”，子女都在外读书，平时不住家，买10公斤的大米一个月也吃不完，不需要经常去超市。这些家庭也不爱在家做饭，多数在外面吃饭，下班回家时买个盒饭就打发了，所以，7-11这些在不到100平方米的便利店，都专门腾出地方做快餐，做营利性很强的项目。
李海清：新一佳也很重视服务的吸客作用。新一佳马上要在广州开6000平方米的社区店，这种社区店不再是传统型的超市，更多的是提供配套服务，光是卖商品，对社区顾客没有多少特别的吸引力，所以必须提供更多的相关配套服务，比如美容店、药铺等，想办法提供增值服务。
李小和：生鲜超市的核心竞争力就是为消费者提供便利，民润就是有针对性的为那些买肉、买菜的消费者，但如果你想逛街就不要来民润。其次就是要有亲和力，能否培养出消费者的购买感情。中国的消费者是很有亲和力的，岛内价在汕头店的店长没上班，顾客都会关心一下是什么原因。现在我们要学深圳吉之岛，他们居然有补鞋、配钥匙的社区配套。
另外，就是要学百佳，卖场营销、定价以及生鲜的标准化经验。现在的大卖场都开生鲜，并且一个企业多种业态，几乎要把整个市场吃完，我总认为，一个人只有一个脑袋，一个脑袋也只能做好一件事。AC尼尔森最近的调查就显示，去年中国超市的消费量大幅上升，但大卖场的消费量却在减少。以前供不应求时，超市是消磨时间的场所，但现在娱乐、休闲活动多了，购物成为商品需求的满足。我不看好大卖场以娱乐休闲方式去满足消费者购物需求的形式。
马腾骏：只要遵守行规，价格竞争、服务竞争或不同业态的竞争都是对行业的贡献，有利于优化上游产业，提升服务内涵，以竞争整合上游供应链来达到提高效益、降低成本的目的。我认为，做一种业态成功还是多业态成功，按各自的市场判断，各施各法。只要投入产出能赢利就是成功。
■“大”和“强”：先有鸡还是先有蛋？
孙雄：现在，有些企业先做大，后求发展，但他们的做大是依靠社会资源来做大，这里有很多问题。
黄启宁：关于先做大还是先做强的问题，企业实力不同应该选择不同做法。外资企业拥有庞大的系统，有一家外来企业就声称先亏损几个亿，其理论是不开到100家就不能赚钱。而本土还没有经过资本积累，仍处于原始积累阶段的企业不应该首先考虑做大，广州有家超市的负责人表示开始不考虑赚钱，店铺数量达到一定规模时再考虑赚钱。但树木成林的前提是种一棵活一棵。只有每家店都赚钱才有整体效益。吉之岛为先做强，不赚钱的店铺就砍掉。
李海清：有实力的企业可先做大。因为做大目的不仅需要分摊人员、管理成本的费用，还想得到采购厂家的支持，以此降低采购成本。如果后备资金不足的企业先做大，仅靠店铺数量扩张，其利润多来自供应商，而非商品。
陈浩源：做大才能做强，赢利是目标，没有一定的人流量基础难以赢利。做大做强有先后次序。
马腾骏：中国的消费还处在转型期，变数很大，消费模式与外国不同，难以说清应该先做大还是先做强，因为中国的消费者与外国很不同，超市的生存才是硬道理。因此先做大还是先做强，要看能否维持企业的长期增长，能否在市场上生存下去，不要只是短期的昙花一现。
李小和：做大与做强是矛盾的两方面，但并不对立。零售业有一特征：规模出效益。现在问题的关键是，有规模后能否真正体现效益。另外，还要看投资者开店的出发点是什么，有的超市在注册时就是想把企业做大了之后卖掉的，这样，短期内尽力做大规模便吻合其投资的初衷；有的开店是开给政府看的，为提高政绩而做大，做得越大，行政级别越高；还有的开店是做给股民看，做得越大，圈钱越多。只有那些想树品牌，做百年老店的，做大的同时才会考虑做强。
姜廷国：我认同这个观点，扩张开店有多种动机。有一些超市拼命扩张实际上是为掩盖资金链上的问题。资金周转一旦出现问题，就新开一家店，用供应商的钱开，如此循环直到一家新店有业绩。开店越多获得资金越多，碰运气，开5家店有1家成功就算是成功，若这5家都不赚钱就不给供应商结帐，再开第6家。这种情况发生到一定阶段，资金链一旦断裂，就会导致严重的社会问题。
■扎堆：生存还是毁灭
黄权藩：都说是“扎堆”导致价格战。“扎堆”与业态、消费市场容量及公司实力有关。百货经营个性化、有品味的商品，扎堆有利于形成商业中心。而超市经营生活必需品，应该尽量避免扎堆。如果实在无法避免，则要看该处的市场消费容量能够承载一定数量的超市，否则必然要淘汰一部分。许多超市跟进开店，要么是认为该地区存在市场容量，要么是觉得自己有实力信心与对手拼。竞争力是相对一定市场，核心竞争力是生存的根据。尽量拉大销售额和成本的差距，可通过降低成本，或以同样成本提供优质产品以增加收入的办法，这只是操作手法的问题，我可以通过降低成本，也可以通过谋求尽可能大的销售来实现公司业绩利益最大化。方法不同，但最终的出发点都是一样的。
槐涛：家乐福和普美德斯属同一业态，在市场上都有一定份额，扎堆后最后合为一家，成为世界第二大零售商。在香港，百佳大量开店，沃尔马和家乐福难以进入，进来后当分得一定份额时，所培育的市场却属于百佳。
阮广兰：扎堆为新一佳提供了相互竞争、提升实力、考验实力的机会。新一佳也参与了扎堆，广州宏宇店临近百佳、好又多、万佳，都是很有实力的竞争对手，但各家又有各自的强项，相互可寻找错位经营、共同提升机会，而不是非要通过价格战打个你死我活。但毕竟，扎堆是实力的考验。（记者 田爱丽 萧曼平 张凡）
对话人：
孙 雄（广东连锁经营协会会长）
黄启宁（广东吉之岛天贸百货有限公司副总经理）
李小和（民润农产品配送连锁商业有限公司董事长）
洪楚添（宏城超市有限公司总经理）
阮广兰（新一佳珠三角区总经理）
马腾骏（宏城超市有限公司副总经理）
林文敏（家谊超市股份有限公司总经理）
林加乐（家谊超市股份有限公司副总经理）
陈浩源（广百世纪超市有限公司副总经理）
姜廷国（广百世纪超市有限公司副总经理）
陈祖明（家盈超市有限公司董事总经理）
黄权藩（北京华联综合超市股份有限公司华南区副总经理）
李海清（新一佳广州荔怡店店长）
槐 涛（广州百佳超级市场有限公司富景花园分店店铺经理）
罗焕灵（粤港信息日报社常务副总编辑）
主持人 黄华军（粤港信息日报社总编辑助理）
