国内宏观经济面向好，市场经济秩序逐步改善，市民消费更关注于产品的质量与购物环境的安全舒适。宏城，这位广州社区超市的“祖师爷”，已非当年“五朵金花”的简单翻版。宏城老总洪楚添非常清楚，面对竞争环境的改变，只有那些真正理解变革的严重性和多面性，并及时作出反应的超市才能生存，这也是宏城当年能逃过一劫的秘诀所在。
第一次转型：走出城建
1997年，宏城超市在赢得社区商誉之后开始两条腿走路，一边为集团地产配套，一边为其他社区配套。此前，宏城开店13家，全部进驻的是城建集团的楼盘。
“宏城最早的商品组合与消费格调是针对那些早期买得起楼的高收入目标顾客群，但在走出城建楼盘之后，我们对投入成本及价格进行了调整，更多地考虑了大众消费者。”洪楚添说，“宏城就是要给顾客提供比同业态更整洁、明亮的购物环境与物有所值的商品价格，同时还能兼顾单产利润与盈利能力。”
据悉，2002年，宏城超市的28家店铺销售总额为2.8亿元，较2001年同期增长20%以上，洪楚添透露，今年这个增长幅度将超过80%。
第二次转型：生鲜超市
1998年，原以干货、非食品为主要内容的宏城天河中心店变身，成为宏城生鲜超市的试点，并陆续在公司内大幅度推广。
现在，宏城超市所有的2500平方米以下的标准型生鲜超市，生鲜比例已占到20%-30%左右。对于这一举措，洪楚添透露，一方面是消费者的生活水平不断提高，超市必须跟上社会的节拍；另一方面则是受外来资本的冲击，本土超市惟有改良创新。
“一个社区有特定的需求，不可能都开成大卖场，必然有生鲜超市的市场空间。宏城是最早进驻社区、立足社区的超市，也是最早觉悟发展生鲜产品的本土超市，这是依托自己的资源优势进行的改良。”
洪楚添称，企业关键要搞清楚“我是谁？我能做什么？”“宏城虽然比不上一些民营企业灵活，有一些事情做不了，但起码我们知道我们能做什么。”据洪楚添透露，宏城超市增加生鲜经营内容后，非目标顾客群的客流量迅速攀升，销售额整体翻了两番。
第三次转型：拓展便利店
“每年我们都会根据经济大环境与消费者的需求进行调整”，洪楚添透露，现在宏城关注的是个性化的服务，但这一块目前很难操作。
据洪楚添透露，宏城将拓展便利店业态，2000年7月，宏城的第一家24小时便利店在华景新城诞生，目前已发展到8家左右。洪楚添还透露，今后宏城将不再回避价格，除了在满足高消费层的需求之外，宏城还将对一些质量有保障的低价优势品牌进行重新调整，“其实，大卖场、货仓店真正赚钱的就是非品牌商品。”（粤港信息日报 记者 田爱丽 黄华军）
