自今年１月１日起，医药流通零售市场已经对外开放。据了解，目前世界年人均药品消费５０美元，发达国家如美国年人均为３００至４００美元，而中国年人均不足１０美元。人口众多、老龄化来临、生活水平不断提高、健康意识不断增强，以及医药市场的不断成熟等趋势，使得中国医药市场的巨大商机日益显现。然而，在此之际——
规模宏伟 账需细算
不妨以三九为例算一笔账：５年内建立１万家连锁药店，也就是每年要以２０００家的速度开店，即每天要开５．５家店。
１０亿元打造１万家连锁药店，分配到每个店的资金为１万元，但是多方证实，每个正规连锁店的投资需要１００万元，再精简也不会低于４０万元。１万元开一个的连锁店会是什么样子？
李国君：２００１年初，三九集团首先提出：将在未来５年内，投入１０个亿打造１万家连锁药店。此言一出，即在业界引起了极大反响。上海华源、深圳万基也先后宣布：将投入１０多个亿开１万家连锁药店。其中华源要在２０１０年前以每年１０００家连锁店的速度扩张建成１万家医药零售连锁店。华源在资本市场向来长袖善舞，业界对此不置可否；但万基却引发了业内怀疑：能靠融资圈来１０多亿元吗？但万基表示：资金不成问题，成问题的是人才。宣布打造“万家连锁”计划的还有广东珠海嘉伦药业集团光彩连锁大药房，这家民营企业打算用４年左右时间，在全国建万家连锁大药房，建２０家药品配送中心。业内业外对“万家连锁”的噱头都充满了好奇。
据了解，美国的一个药店品牌发展到２０００家所用的时间约为３０年，显然，中国药店锁定的计划定位于“多快好省”。
虽然三九此前已经在各地以收购、兼并等形式获得了一些店面。但据了解，三九在北京、武汉、长沙等地的连锁店至今不超过７００家。万基好医生连锁药房在半年内开至１００多家后，也不再有大动作。
值得一提的是华源，长于资本运作的华源确实做了几手大买卖：尤其值得称道的是其重组上海医药集团一幕，上演了迄今我国医药产业史上规模最大的联合重组，华源为此支付了１１亿元资金。显然，上药在上海市拥有的近６００家华氏大药房让华源垂涎；其次，重组辽宁抚顺药业，将７０多家药店揽入怀中，用去１７００万元；现金收购上海杨浦药材医药有限公司８０％股权，获得３０多家药房。但与此同时，华源也感到吃力。有消息证实，华源以每股人民币１．６２元的价格，将手中持有的凯马Ｂ股售出了１８８８０万股，并从海南房地产市场撤回投资，回笼资金２个亿。“如果不是资金吃紧，华源断不会轻易放弃手中的猎物。”一位知情人评价。
但是，直到２００３年年初，这些“万家连锁”计划都未显示顺利实现的迹象，各方的统计数据显示，“万家连锁”实际上已经举步维艰，有的已经泡汤。那么，是什么原因造成了“万家连锁”计划搁浅呢？本报邀请了医药商业界的几位腕儿级人物对此进行了探讨。
误以为“连锁店的高潮”来到了
目前中国的药品年销售额为２０００亿元，而零售市场的销售额只有１８０亿元，其余都是医院销售。业内人士估计，“医药分离”近期内难以实施，医院仍然是药品销售的“大赢家”，今年，药品零售市场份额没有重大变化。
朱长浩
国药集团药业股份
有限公司副总经理
中国医药商业协会
常务副会长
朱长浩：这要从医疗保险制度改革，允许医院的处方外流说起。医院处方可以拿到药店卖药，这确实造就了一块很大的市场。有些企业以为“连锁店的高潮”来到了，同时，他们也为闲置的资金寻找新的经济增长点，所以把钱都投向了连锁药店这个新的赢利点，提出要开万家连锁的口号。之所以三九减缓了开店的步伐，既有客观原因，也有主观原因。
首先，整个市场不像想象的那么大，医院处方并没有预料中的大量外流，目前，药店销售占药品销售总额的１５％－２０％，８０％以上的药品仍然是院内销售；市场容量并没有出现大变化，还是那么大，开店越多，那么投入的资金越多，但没有回报；第二，自身品种不齐全，必然要到其他公司去拿货，进价不能控制，成本也就不能控制，零售价也就没有优势，竞争力不强；第三，品牌效应问题，新品牌不如老品牌，新市场需要时间来培育。药店赢利的周期较长，而开药店的投入非常高，一个店动辄上百万元，最低也需要４０万元，开１万家店需要多少钱一算就明白了，这不是一两年之内就能完成的。
开办万家店与管好万家店截然不同
一万家连锁店就必须有一万个店长，这一批管理人才来自哪里？目前医药连锁管理层面的人才极其缺乏，既懂经济管理又了解医药市场运作规律的专门人才在医药连锁业炙手可热。人才缺乏成为连锁药店快速发展的瓶颈之一。
徐军
北京金象复星医药
股份有限公司总经理
徐军：目前来讲，制约连锁业发展的因素比较多，宏观来讲，适合连锁业大规模发展的政策环境有待进一步完善，同时，连锁业本身也存在不足。所以现在药店的经营状况普遍不太好，资金投进去，没有回报。
万家连锁在理论上是存在的，但我个人认为目前在我国来说不太现实，其原因是多方面的。资金是一方面，开这么多的连锁店，必须有大量资金支持；其次，连锁业管理层面的人才十分缺乏；市场容量并没有那么大，没有高利润点支撑，而现在降价等因素又参与进去；大规模的连锁，必须有强大的技术支持，但是目前而言，这么大规模的成熟的计算机网络，还没有产生，反过来，计算机又需要大规模的资金和大量的专业人员来支持。另外，从配送体系来说，如果在一个地区做一个物流，会投入很多资金，但如果当地的销售量没有那么大，根本不能支持正常运转。其中最重要的原因，就是人的问题，目前连锁业管理层面上的人才，十分缺乏。并不是某一个人不行，而是缺乏一批高素质的专业人才。
就拿我们来说，从原来的１００家药店，到现在将近２００家药店，无论在技术上、人员上都会有所调整和重新整合，一个药店实现良性运作，没有一段时间是不够的。如果有大量的资金，去收购８０００家店是可以实现的，但是达到金象现在的管理水平，根本是不现实的。如果仅仅是资本层面，其运作比较容易，但是如果要让管理水平也上去，很难。所以，“开一万家药店”和“管理好一万家连锁店”截然不同。
真正的市场资源优化配置还未形成
三九在江西开店时，资金、人员招聘、选址都已到位，但当地药监局的审批却迟迟拿不到，以至于开店计划最终流产。专家表示，目前地方保护主义仍然存在，当一个“外来户”要“孤军深入”到一个陌生的市场时，当地的政策往往成为最大限制。
刘志民
医保全新大药房
有限责任公司总经理
刘志民：首先，“万家连锁”的跨省连锁企业必须具有药监局承认的跨省连锁的资格，但即使有资格，到外地开店也有限制。例如某个地区只有１０个外地连锁的名额，政策是不能突破的，也就是说，真正的市场资源优化配置目前尚未形成；其次，可能是资金的原因，这是企业普遍面临的问题；再次，如果当地没有自己的配送中心，势必要委托其他配送中心送货，那么能不能保证质量呢？一旦出现质量问题，不但没有把品牌做大，反而做砸了。
目前，因为连锁发展的时间很短，很多连锁店都是由单店转来的，所以连锁理念的灌输和传导都不够，连锁的工作定位也很模糊。连锁之后，企业不再单设库房，门店怎样适应，怎么解决，如何协调，这是新的矛盾。连锁店存在连而不锁的现象。没有形成一个利益共同体，所以发展到一定程度就发展不下了。这是制约问题之一。
并非谁开的店多谁就赚钱
商业必须有良好的资金流支撑，桐君阁良好的资金链得益于企业的产品销售，曲美、睡宝等是市场上屈指可数的畅销产品。据了解，虽然太极集团在天津、北京、成都只投资了一家店，但这３家店规模都很大，且已经开始挣钱。
王刚
北京桐君阁大药房
有限责任公司董事长
王刚：从去年开始，我们提出在重庆市以外的地方、在外省建立５００家连锁店，从实施情况来看，有难度，但可以实现。目前来说，真正上规模、上水平的企业并不多。具体到每个企业，其基本情况不一样。但我个人意见，如果要搞商业的话，必须有一个良好的资金流来支撑，资金流最重要，当资金跟不上时，甚至有可能满盘皆输；信息化管理也很重要，如果物流配送不能形成规模的话，则费用会非常高，成本居高不下。商业零售已经到了一种微利时代，利润很薄，怎样在低利润的市场中分得一块蛋糕呢？这要花很多的心思，但并不是说谁的店多谁就赚钱。
虽然大家都意识到这是最后一块蛋糕，很多制药企业也都把目光放在零售终端市场，但是并没有准备很好，就匆匆上马，但往往又匆匆收场。即使一些优秀企业有足够的资金来支持零售企业，但这么多钱实实在在地投进去，作为企业一定要考虑资本回收，也就是收益率的问题。据我了解，医药零售连锁都需要向金融机构融资贷款，如果资金占有周期非常长，就一定要考虑经营成本问题，不要盲目地上规模，做大。
管理上不去，规模越大包袱越重
企业的扩张目的一定要明确，企业上下要有一个明确的“奋斗目标”，所以需要一整套的可操作性的规则与指导。内部管理水平和到位的人员配置与资金问题一样，至关重要。同仁堂不断成功地实现海外扩张是很好的案例，目前，东南亚、北美等地都有了老字号同仁堂的招牌。
王盛宇
北京同仁堂连锁药店
副总经理
王盛宇：实际上，如果企业一味地追求规模，而内部的管理水平上不去，则规模越大就越加速企业走向困难。企业规模大了之后，其问题往往可能很长时间才反映出来。之所以连锁药业现在不特别好，也跟人才缺乏有关。可以说，每个层面上的人员的素质都需要提高，无论是管理者还是操作者。企业应该有一个明确的开店计划，并设计一整套的规则与指导，而且具有可操作性，员工要有统一的岗位培训。如果信念都不能一致，那么大规模的扩张是盲目的。
“万家连锁”不成功的原因，与资金面不足、管理水平不高和人员到不到位有密切关系。这不是简单的一点或两点，而是一系列的问题，这些问题不解决，则店开得越快，就越快地走向困境。其实去年下半年大家的速度都放缓慢了，大环境既然如此，所以现在没有谁再提“万家连锁”这个说法了。
另外，物流不再是一个附属的服务机构，而是成本控制的一个点，决定利润空间。如果企业要上大规模物流，就一定要考虑销售规模，到底你的销售规模能不能支撑这样一个运营成本。在不同销售规模的前提下，应该有不同的抉择：到底是应该由第三方物流来做，还是应该建立自己的配送中心。Ｊ０８２
多花点什么心思？
“在医药领域，控制终端是立于不败之地的一条捷径，上药庞大的医药商业终端网络最让我们心动。”去年８月，华源以１１亿元现金重组上海医药集团时，华源的一位负责人由衷地说。
这句话道出了不惜重金涉足药品零售行业的经营者的共同心声。目前，世界年人均药品消费５０美元，发达国家，如美国年人均药品消费３００至４００美元，而中国年人均药品消费不到１０美元。人口众多、老龄化来临、生活水平不断提高、健康意识不断增强，以及医药市场的不断改革、成熟等趋势，使得中国医药市场的巨大商机日益显现。与打得落花流水的家电市场或一蹶不振的纺织市场相比，医药市场确实可以称得上是商业领域“最后一块蛋糕”。桐君阁的董事长王刚曾在采访中不无思索地说：“怎样分得一块蛋糕呢？这要花很多的心思。”
这块蛋糕不但令国内企业为之心动，国外的零售巨头也在虎视眈眈。医药流通零售市场已经在今年１月１日对外资开放。“既然不能硬拼，就选择合作。外资可以得到本土完善的销售网络，我们可以得到先进的管理理念与资金支持，各取所需。”许多零售企业都这么想。中外药品零售业“联姻”是必然趋势，美国美信与深圳海王的合作已经“牛刀小试”。
但是，医药商业协会会长朱长浩建议：不但要有与别人合作的姿态，也要有与别人合作的资本。因为外资在选择合作对象时，必定青睐资金充足、网络健全、管理完善、渠道通畅、知名度高、信誉好的品牌。而万家连锁、盲目跑马圈地等措施，弄得企业松垮、虚胖、疲惫，并不被专家看好。专家估计，外资进入前要经过慎重考察，所以近期不会有大动作，这一段相对平静的时间是企业调整的最佳时机。
仔细想想，企业成功与“天时、地利、人和”密不可分，再一次印证了商场如战场。在商业环境、资金流、管理水平、信息流、人才、物流配送并不到位的情况下，是四处扩张、八方开店，还是强身健体、练好内功呢？Ｊ０８２ 李国君
商报记者 李国君／文并摄
