“沃尔玛”为何当选《财富》全美最受尊敬公司

　　在沃尔玛41年的历史上，美国企业绝大多数时间里都拒绝把零售商当作自己的一员， 何况还是一家折扣商店。但是在2002年，沃尔玛的形象焕然一新，它在《财富》"最受尊 敬公司"评选中排名第一，这是这家全球最大企业首次摘取这一桂冠。沃尔玛是在去年首 次取代埃克森美孚在"财富500强"中排名第一的。你可以说沃尔玛最终加入了美国企业的 阵营，但是你也可以说美国企业属于沃尔玛。
　　
　　为了理解这一惊人的发展过程，你需要理解一家大公司和一家让人们重新理解"大"的 含义的公司之间的差别。山姆-沃顿1992年去世时，沃尔玛的规模是现在规模（2400亿美 元销售额，130万员工）的五分之一。去年秋天，沃尔玛每天的销售额（14.2亿美元）超 过了36个国家的国内生产总值；沃尔玛在21个州都是最大用人单位，沃尔玛员工数甚至超 过了美国军队的人数。沃尔玛今年的计划是使销售收入增加一个百事可乐、洛克希德马丁 或者微软的年收入。如果沃尔玛每年失窃的20亿美元商品是一个企业，它将在"财富1000 强"中排名第694。
　　
　　对于沃尔玛处事低调的首席执行官李-斯科特来说，这意味着他管理着全球最有实力 的公司。对于美国企业来说，沃尔玛是迪斯尼、宝洁、卡夫、吉列、坎贝尔鸡汤等美国著 名品牌的最大客户。沃尔玛是美国最大的DVD、百货、玩具、枪支、钻石、CD、服装、狗 食、洗涤剂、珠宝、体育用品、床上用品、视频游戏销售商，也是最大的能源消费者、最 大的房地产开放商，拥有最大的卡车编队。因此，很多产业的关键都在于沃尔玛。
　　
　　把好处让给消费者
　　
　　沃尔玛的方法从来就不是秘密：以尽量低的价格买入，以超低的价格出售把好处传给 消费者，以令人难以置信的速度销售商品。他们希望供应商们能在最好的时机以最好的价 格供货。Silvermine咨询公司的保罗-凯利说："甚至不用重新谈判。没人敢在价格上耍花 招。"在有些情况下，沃尔玛只是简单地付相同的钱买和上次一样多的商品。通过从 制造商那里夺取定价权"并把它交给消费者，沃尔玛在整个经济中都带来了一种沃尔 玛效应。经济学家现在认为沃尔玛的不断降价部分造就了不断降低的通货膨胀。麦肯锡在 2002年的一项研究表明，在美国劳动生产率1995到1999年间的增长中，有八分之一以上来 自于沃尔玛。沃伦-巴菲特说："研究后你就会发现，沃尔玛对美国人财务上满足感的增加 有很大贡献，远远超过了任何一家机构。"巴菲特自己的计算结果是：每年100亿美元。
　　
　　还要注意的是，这只是今天的沃尔玛。Retail Forward咨询公司顾问伊拉-卡利什 说："随着沃尔玛的成长，他将改变竞争对手、供应商和整个零售产业?例如，在服 装领域，沃尔玛从主流产品转向了廉价时尚产品，新推出的George系列价格在8.87美元到 28.96美元之间，这反过来又对所有服装品牌构成了压力，迫使他们不仅进行品牌竞争也 要进行价格竞争。NPDfashionworld总裁马绍尔-科恩说："沃尔玛使时装工业乱七八糟。"
　　
　　在好莱坞，沃尔玛对廉价DVD的推动作用（最低达到5.88美元）已经造成了制片厂之 间的分裂，环球不想破坏自己利润丰厚的租赁业务，而华纳则采取了高销量、低利润率的 战略，维亚康姆的Blockbuster则夹在两者之间。
　　
　　便利商店正在受到沃尔玛停车场的700个加油站的威胁，这迫使汽油销售商寻求保护 性立法。美国便利店联盟发言人表示："汽油的利润率已经有十多年没有这么低了。"
　　
　　品牌竞争也在沃尔玛的领土上展开了。在电池领域，排名第三的品牌Rayovac利用沃 尔玛向Energizer和Duracell发起了挑战。Levi Strauss原来从不肯屈就折扣店，但是现 在已经把未来建立在沃尔玛货架上售价不到30美元的服装上。玩具公司也在密切关注自己 的命运，观察家表示："如果Toys R Us和凯马特都不行了，是否要把60%的销量都寄托 在沃尔玛身上呢？"
　　
　　沃尔玛在2003年的状况与美国很相像：一个超级大国。你的公司是沃尔玛的"战略竞 争对手"还是"战略合作伙?或者是受保护国？你可以敬畏超级大国也可以厌恶，但 是你不能忽视。奇怪的是，在山姆-沃顿去世很多年后，沃尔玛的形象仍然是他的那种亲 切感。在沃尔玛，最有说服力的就是背出一段沃顿语录，似乎沃顿还在天国组织自己的沃 尔玛。　　

　　和供应商的关系：从合作到竞争
　　
　　沃尔玛如何利用自己的势力牵涉到2440亿美元？很多人认为沃尔玛态度生硬， 挤扁了供应商的头，抢走了他们的饭钱。如果要是这样的话，制造商的利润率就会大幅下 降。可是实际上，《Value Line》指出，家用产品的运营利润率从1992年到2001年增长了 48%，食品加工设备的运营利润率增加了30%，软饮则增加了14%。虽然有一些吓人的传 言，但是对122家制造商的调查表明，沃尔玛是他们"最愿与之打交道的零售商"。凯利 说："我认为他们大多数想说的是沃尔玛给他们带来的利润最高。"　
　
　　如果你想想绝大多数零售商对供应商的苛刻要求就能理解了，如展示费、破损津贴等。 每一项都是损害供应商利益的，而最终这都要转化为价格。沃尔玛在这方面则非常著名： 谈判只是围绕一个数字。他们为每一分钱斤斤计较，但是最后把好处传给了客户。
　　
　　沃尔玛还有"合作"模式。双方将交换信息，使商品流通过程更加流畅。哈佛商学院教 授阿南德-拉曼表示："他们宁愿从过程中挤掉水分，而不是挤压供应商的利润?这使 得合作企业不仅获得了大量订单，而且还是可预测的订单，从而保证了工厂运转的满负荷 和稳定，无需做广告，沃尔玛甚至为工厂提供卡车。很多供应商都非常喜欢这一模式，他 们甚至在其他客户身上推广这一模式。重要的是，合作伙伴还能从沃尔玛得到很多产品方 面的建议，这样购物者就对美国的制造业进行了控制，因此，沃尔玛成为了把消费者愿望 变为现实的最精美工具，这是一种三赢格局。
　　
　　但是要做到这一点，供应商就必须处理通过RetailLink得到的所有数据，这是跟踪商 品在沃尔玛流动情况的一个系统。没有哪个供应商愿意使沃尔玛的库存过剩，这会惹火沃 尔玛，库存不足则更糟。宝洁和沃尔玛的合作始于1987年，当时沃顿和宝洁老板在一次独 木舟旅行中决定共享信息，互不隐瞒。但是在2001年，沃尔玛在没有事先警告的情况下推 出了American Choice洗涤剂，价格只有宝洁的汰渍的一半。现在有传言说沃尔玛正计划 推出第二种更便宜的洗涤剂，采用的是Great Value品牌。观察家克莱尔表示："我不敢说 宝洁为获得合作关系的代价是否过高了，他们教会了沃尔玛洗涤业务。"
　　
　　随着沃尔玛逐渐加强营销力量，而不再仅仅是一名经销商，它加速了弱小品牌的灭 亡。宝洁已经重新调整了对手名单，只有雀巢、Pampers等12家。现在，制造商担心会失 去和消费者的直接联系。20年前，65%的广告开支流向了电视等大众媒体，而现在60%流向 了零售商的店内宣传。Forrester调研公司在一份报告中预测，"沃尔玛将成为下一个宝 洁"。这后面的噩梦是：沃尔玛将成为你的公司的营销副总。
　　
　　不断尝试新领域
　　
　　在过去几年，沃尔玛在食品零售链上迅速攀升，首先摆平了爸爸妈妈店（mom-and- pop store），然后击败了Ames、Bradlees、凯马特等折扣商店，最后又骑到了Toys "R" Us等专业零售商的头上，现在，没有一个领域是安全的。
　　
　　在百货领域，Kroger、Albertsons等经销商此前已经进行了长达十年的整合和成本削 减，但是他们把利润装进了自己的腰包，而不是传递给消费者。现在，在沃尔玛面前“享用” 丰厚的利润就象是在大灰熊面前享用牛排，除非你赶快跑，你和牛排都留不下来。十年 前，沃尔玛在大家的嘲笑声中推出了食品业务，但是现在已经成为了全球最大的百货商， 根据瑞银华宝的研究，沃尔玛在其进入的领域使价格平均下降了13%。结果，Kroger正在 努力削减成本，缩小和沃尔玛的价格差距，Albertsons则已经放弃了一些市场。很多顾问 正在对百货商如何对付灰熊提出建议。
　　
　　沃尔玛的战略制定者下一步目标会是什么呢？还有什么地方中间商有丰厚的利润呢？ 有人说是二手车。还有人说是微软，微软的利润率达到44%，现在有380亿美元现金，山 姆-沃顿也许是不会同意的，但是walmart.com网站上确实在出售Lindows电脑，价格只有 199美元。还有金融服务，监管人员两次否决了沃尔玛收购银行的企图，但是提供电汇、 汇票等服务并不需要银行。沃尔玛还在提供上网、鲜花送货上门、网上DVD租赁等服务。
　　
　　沃尔玛强调这些试验中的很多仅仅是试验，但是该公司在利用自己的业务进行试验、 修改上一向很出色，直到最终取得成功。因此，甚至一些最疯狂的猜测也不能忽视，如沃 尔玛与一家韩国汽车公司合作生产自有品牌汽车；沃尔玛收购药品连锁店。
　　
　　沃尔玛的三大法宝
　　
　　沃尔玛的引擎有三个强大的气缸：规模、范围和速度。规模的好处是显而易见的。范 围使得沃尔玛能在圣诞节前加强玩具业务，节后则缩小，而Toys "R" Us则要全年出售玩 具。速度可能是最可怕的。沃尔玛的周转速度很迅速，70%的商品类别在公司付货款前已 经卖掉了。为了速度，来自中国的货轮通过苏伊士运河横穿大西洋，为的是使50%的进口 能通过东海岸，虽然这样的短期成本更高，但是速度更快。在沃尔玛的配送中心，很多商 品从未进入过库房，他们只是从一辆卡车转移到另一辆卡车。
　　
　　这使得竞争对手只有两个选择（他们不能投降，因为沃尔玛不收购）。第一个选择是 玩和沃尔玛相同的游戏，但是这风险很大，在90年代中期，凯马特已经证明了自己是在自 杀。第二个选择就是不玩沃尔玛的游戏，这通常是更好的选择。得克萨斯的H-E-B连锁店 通过关注冰激凌等本地商品而躲过了沃尔玛，不足为怪的是，沃尔玛也已经开始挖掘当地 人的品位。
　　
　　人们都想问的一个问题是：沃尔玛的优势能达到多大？每周已经有7000多万人逛沃尔 玛，沃尔玛的卡车司机已经接受了训练，要避开故意撞车寻求赔偿的摩托车手。如果沃尔 玛维持15%的年增长速度，五年后就将达到现在的两倍。斯科特甚至认为沃尔玛能达到现 在规模的三倍。沃尔玛现在还不是有史以来占美国经济比重最大的公司，但是四年后就一 定是。美国钢铁公司1917年曾占到美国国民总产值的2.8%；1930年，通用汽车曾占到美国 国民总产值的3.0%，1990年，IBM曾占到1.2%；沃尔玛去年占到了2.3%。沃尔玛现在占到 了美国狗食市场的36%；一次性尿布的32%；胶卷的30%；牙膏的26%；止痛药的21%。
　　
　　这并不是疯话。沃尔玛的超级中心（Supercenter）基本上位于南部的11个州，他们 在东北部和加州有很大的扩张空间，今年一月，他们在洛杉矶旁边开了第一家城市中的超 级中心。人们认为沃尔玛今年将每天开一家新店。