湖州市供销社：依托老大房超市 开拓社区集镇连锁经营

湖州市供销社系统生活资料超市经营起步较早，1997年，市区的南浔、双林、织里、练市、菱湖以及德清的新市等六家基层供销社就与上海锦江超市联合开出了六家日用消费品超市，对超市这种全新的经营模式进行了一些有益的探索。1998年6月1日老大房新华路超市的开张营业，标志着我市供销社生活资料连锁经营的正式起步。

一、基本情况
湖州老大房超市的前身是城区供销社工业品公司，组建于1996年7月。当时的基层供销社正在进行抽资承包、社有个营的改革，经营面临着许多困难。组建城区供销社工业品公司的目的，一是为企业生存发展寻找新的增长点，二是分流职工就业。公司人员来源大多从区公司和基层社抽调，业务包括两个批发部和四家零售商店。由于公司延续供销社老的一套经营管理模式，缺乏现代市场经济的经营理念，各种弊端也随时间的推移而逐渐显现；各个商场和批发部进货自行其是，小金库、滞留销售款等现象难以控制，批发业务日见萎缩，应收款越欠越多难以收回，企业陷入了进退两难的境地。
为了尽快摆脱困境，我市城区供销社组织工业品公司领导反复研究，并通过外出参观考察，特别是受到了周边地区超市经营的启发，一致认为连锁超市作为一种现代流通形式和经营方式，是改造传统商业、推进流通现代化的有效途径，毅然决定将原来的零售门店改造成超市业态。1998年6月1日，老大房第一家连锁店——新华路超市正式开业。经过几年的发展，到2002年底，连锁门店已发展到14家（其中居民新村12家，农村集镇1家，市中心1家），总营业面积5100余平方米，员工170多名， 2002年销售额4000多万元。在市社改革改制工作组的指导下，老大房超市去年已顺利完成了“双置换”改革，成立了由城区供销社控股、主要经营骨干参股的“湖州老大房超市有限公司”，为企业下一步更好地发展打下了良好的基础。
回顾老大房超市所走过的创业和发展道路，我们主要抓了以下几方面的工作。
（一）确立一个正确的市场定位。面对中心城区日益激烈的竞争态势，经过对市场的深入调研和对自身实力的正确估计，老大房超市将自身的发展定位于居民新村和农村集镇，充分利用地处城郊的区位优势，大力开展居民新村便民连锁店经营。由于贴近广大居民的日常生活，为广大居民提供质优价廉的商品和服务，老大房超市在湖州居民中逐步树立起了良好的声誉，在日益激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
（二）建立一套比较完善的管理制度。要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须努力提高企业的自身素质。老大房超市自创办初期起，就十分重视运用超市经营的理念，对各经营门店实行了“统一管理、统一进货、统一配送、统一核算、统一字号”连锁企业管理方式，各连锁店店长在总公司的领导下做好超市的商品销售、商品陈列、员工纪律、安全卫生等日常管理工作，并制订了质量、计量、食品卫生、财务纪律、用工、配送、安全保卫及员工奖惩条例等管理制度，保证了超市各项业务的有序运转。
（三）建设一个功能齐全的商品配送中心。老大房超市在发展过程中，十分重视发挥统一进货的优势，在开设了五家连锁门店的基础上，把原来公司的两家批发部改造成超市内部的商品配送中心，有效地解决了各自进货所带来的高成本、高积压状况，在商品采购上取得了规模效益。去年又对商品配送中心进行了扩建改造，扩大了仓库容量，增加了配送车辆，进一步适应超市门店数量扩大的需要。

二、下一步设想
目前，湖州市生活资料零售市场在经历了几年相对平静以后，进入了一个群雄割据的竞争时期。上海、杭州等外地的大型零售企业和连锁公司纷纷在湖州开设大卖场，抢占中心城市的市场份额。面对严峻的形势，根据省社发展农村生活资料连锁经营的部署，结合湖州市供销社现有的基础，我们设想以老大房超市有限公司为依托，巩固居民新村经营阵地，大力开拓农村生活资料市场，努力构筑城乡生活资料经营的新型网络。具体设想：
（一）打破条块分割和地域界限，把发展重点转向农村集镇。充分利用老大房超市在湖城居民中已树立的品牌形象，在进一步巩固中心城市居民点连锁经营的基础上，今后两、三年内重点转向广大的农村集镇。利用供销社大量的农村网点，通过建立连锁体系整合成网络优势，积极开拓农村生活资料市场，一方面增强供销社企业的经济实力，重塑供销社在农村的新形象，另一方面提高农村商品流通的组织化程度，活跃、繁荣和净化农村市场，更好地为广大农民群众提供生产和生活上的优质服务。老大房超市的发展要立足区内，放眼全市，积极向市本级和三县乡镇延伸，充分利用系统优势，与其他县（区）供销社开展合作，采用加盟和直营等多种形式，尽快建设成为全市供销社系统农村生活资料经营的主力军。
（二）加快发展步伐，争取规模效益。超市的生命在连锁，超市的效益在规模。要把握当前各级各部门扶持引导连锁经营发展的大好时机，周密规划，统筹安排，积极创造条件加快发展步伐。今明两年争取在城区的织里、妙西、塘甸以及双林、重兆、菱湖等集镇发展10-15家老大房连锁超市，在市区居民新村再开设3-5家便民超市，此外在三县吸收10家左右的加盟商店。争取在2005年前，老大房超市有限公司连锁门店达到40家左右，营业面积1-1.2万平方米，年营业额达到1.5亿元。
（三）加快建设配送中心——各连锁门店——公司财务间的电子管理网络。现代商业竞争能力的强弱，很大程度上取决于信息的畅通与否。为了及时准确地了解和掌握连锁网络内部商品销售、库存、价格以及资金运转等各方面的第一手资料，对市场变化及时作出反应，同进也为了节约人工费用和配送成本，老大房超市有限公司计划投资60万元，建设公司内部配送中心、各连锁店以及总部财务间的电子化管理系统，使公司的管理更加科学有效。
此外，按照市贸易主管部门的规划，以老大房超市为依托，分期分批对市区社区零售网点进行改造，实行统一标识、统一配送、统一价格，发展社区便民店连锁体系。市社要充分利用这一难得的机遇，组织城区供销社和超市公司以饱满的热情投入此项工作，努力为社区建设作出新的贡献。
我市供销社发展连锁经营目前还处于起步阶段，需要探索的工作还很多。近年来的实践已经证明，连锁经营符合市场经济发展的要求，具有很强的生命力。我们有信心在省社的领导和指导下，通过发展连锁经营，走出一条供销社改革重组的新路子，为供销社事业的发展作出贡献。