(家世界北京公司总经理 陈硕)连锁企业发展到一定规模之后，资金的问题，选址的困难问题，还有和人家谈条件的问题，这些依然存在，但是可能这种瓶颈都已非常小了，基本上不会因为这些因素耽误你的发展速度，主要的问题还是在管理上。
就家世界公司来说，目前一半以上的店都是自己选址，自己建设，自己来投资了，实际上是一方面做商业房地产的生意，一方面做商业本身的生意。自1997年在天津开店，后来进了唐山，后来到西北、西安以至目前的北京等城市。家世界既做消费品大卖场的同时也做家居建材，甚至为了购物广场综合吸引力的配套功能也开始做海鲜餐厅。目前公司共有33个店，其中大卖场24个，家居商店有６个，还有3个海鲜餐厅。
原来的家世界实际上是这么几个主体，家乐做大卖场，家居负责家居店的运行，家和海鲜巨无霸负责自己的运行，整个房地产的生意，包括选址、配套管理等是由家世界总公司来完成的。但在实际运行过程中，各个分公司之间以及分公司与总公司之间，在管理上的衔接与磨合难度越来越大，从而也影响总公司跨区域、跨行业发展战略的实施。
所以，家世界集团在去年做了比较大的组织机构的整合，2002年的7月份整个机构重新构建，核心就是建立划大区管理的体系，实施集束式发展战略，一个大区形成一个利润中心。就是说进入一个城市，看这个城市的容量大小，然后想办法把这个城市在最快的时间里面，把它给占满了，形成这个优势。比如像唐山这样的城市一东一西建了两个店，在天津围着中环线建了12个大卖场店、４家家居，在西安围着二环一口气建了8个店，同时在离西安很近的咸阳和宝鸡各开了两个店。
这个划大区的集束式发展战略，能够把建店之前房地产开发、选址，跟后续的商店经营结合在一起，避免了开店与经营之间的矛盾。从管理上来说应该是相对简化了，对于每个区域公司来说，职责明确了，效率提高了，而且地区的优势应该说更比较容易体现了。目前看，这种战略的推行已收到了良好的效果。
谈到国内零售企业跟外资企业的差距究竟有多大，或者说究竟在哪些方面有多大的差幅，我感觉，这些还限于理论上的一个探讨，实际上谁也没有实实在在地跟外资零售商竞争过。虽然我们的很多店与外资的店非常近，相距一公里甚至５００米，但过去的竞争仅限于店与店级的层面，作为公司与公司之间总体实力和经营理念的竞争应该说还没有真正经历过。
实际上，做大卖场这种生意有三个方面，要不然你的成本比别人低，要不然你的产品跟别人不一样或者比别人更好，要不然你跟顾客的关系能搞得更好，这三个里面你必须至少占居一个明显优势，才能够在长久的市场竞争中有立脚之地。
凯玛特之所以在跟沃尔玛的竞争中倒掉了，主要是它跟沃尔玛竞争趋向是一致的，都是成本的竞争，而这种趋向完全一致的两个非常大的公司，这样竞争下去肯定有一家倒掉。沃尔玛以商品的廉价著称，目前已经有这么大一个底子了，如果它在真正中国铺开的话谁也竞争不过它。家乐福２／３的生意来自海外，许多市场都做得比较成功，恐怕别人很难比它做得更好。
所以，从商品差异化的角度来讲，从选择目标顾客层上，你在开店的时候就应该从跟人家岔开，或者说必须考虑商品结构配比的问题。正是基于这一点，家世界经营的定位就是环境更好一点，档次更高一点，以自己的特色取胜。
