(宝洁中国区客户业务发展经理 吕辛)其实零售商的发展不是孤立的，是跟供应商息息相关的，零售商与供应商的关系跳不出将这两者拴在一起的供应链,两者的利益在这条链上是共同的。零售商发展得好与不好很多时候在于生产制造商能不能生产出满足消费者需求的产品。如果产品不好，即使零售商采购之后费了很大的劲去推，最终消费者还是不会买，等到产品从市场上消失了，零售商为了推产品的费用全白花了。
再比如分销、批发代理商，能不能给零售商提供比较好的售后服务，通过良好的物流服务降低零售商的库存，减少断货的现象，跟零售商的发展、客户满意度的提高也是紧密相关的。
中国零售业这几年的发展之所以"火"，跟消费者的需求变化、供应链的阶段性跳跃式的发展紧密相关。但这个"火"的意思是双重的，可以让生意越来越红火，但火候儿控制不好，也可以烧死人。
那么，在供应链发展中到底可以采取什么样的方式，使零售商、代理商还有生产制造商共同发展呢？
在中国，在1996年之前，宝洁公司只供货给分销商，通过分销商再分销给零售商。但随着国际零售连锁店进入中国，以及中国本地零售连锁店的飞速发展，从97年开始，宝洁开始向重点零售商直供。这差不多与宝洁在1997年的全球销售部大改组发生在同一时刻。
大改组是指，宝洁公司在97年的1月1日成了全球第一个，也是目前为止唯一一家没有销售部的公司。为什么呢？改组的核心体现在建立"客户生意发展部"（简称CBD）。传统的销售只是卖货收钱，而现在宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的IT人员、财务人员、物流人员、市场部人员、市场研究人员、品类管理人员与原有的销售人员结合起来组成"多部门"队伍，将原来在"后台"的部门到推到"前台"直接面向客户、高效率地解决问题。一个核心思想就是"不光把货卖给你，还要帮你把货有钱赚地卖出去"，同时，还要想办法与分销商、零售商一起提高供应链的效率，降低成本，最终让消费者受益。美国华尔街的媒体报，把这种CBD的方法，称为宝洁公司的第三核心竞争力。
宝洁的第一个核心竞争力是技术领先，新产品开发，这使我们能在近200年历史的公司发展中保持不败之地。第二个核心竞争力是在上个世纪二三十年代首创的品牌管理。但随着科技的日益推广，基于科技领先的技术壁垒逐渐降低，另外，品牌管理的理论和方法也被广泛地推广。这不得不刺激宝洁开始研究怎么跟新型零售商合作，因为它关系到我们两个"赢点"中的第一个。第二个"赢点"是消费者在家里用了你的产品后是否能成为你的回头客，但第一个"赢点"是首先你得让顾客在店里买你的产品，而不是竞争对手的。这样的话，如果不跟零售商很好地合作，你的分销、货架位置、价格和促销就没有办法取得有利的竞争优势。坦白地讲，零售商跟生产制造商为了与自己各自的竞争对手竞争，已经站在同一个台阶上面了。
