大规模的并购已经促使大商股份开始放大财务杠杆，但大商表示，不管扩张是否顺利，零售业的舞台已然重新洗牌，主角只剩下不同业态的前几名在你争我夺
一直在默默编织“东北网”的大商股份有限公司（６００６９４，简称“大商”）开
始南下跑马圈地。
近日，《财经时报》获悉，大商收购北京京客隆超市连锁集团有限公司的方案基本敲
定，其形式按照大商一贯的收购风格——“绝对控股”。
大商的这一大手笔，其实意味着中国连锁百强的名次将可能因此改写。按照中国连锁
经营协会今年３月２０日公布２００２年中国连锁百强名单的数据，排名第三的大商和排
名第１９的京客隆，两者业绩相加，其销售额达到１７０４７５７万元，超过了华联超市
（６００８２５），势头直逼业界领头羊——联华超市。
收购京客隆
大商收购京客隆的想法始于半年前，大商董事局主席牛刚等高层为此事多次与京客隆
高层协商。前不久，京客隆所在的朝阳区的区长亲赴大连商谈此事。双方最终达成了真正
的合作意向。
“具体的收购金额我不太清楚，但这件事应该基本谈定了。”大商宣传部长陈瑞林在
接受《财经时报》采访时说。
北京京客隆超市连锁集团有限公司于２００３年１月８日正式挂牌成立。集团公司目
前拥有控股子公司５家；拥有各类型连锁店铺１０９家，其中，大型综合超市、超级市
场、便利店６９家，专营连锁店４０家，２００２年实现销售总额４２．５８亿元。
京客隆几乎是在一夜间长大的。２００１年６月，它“收编”了２０家门店，拥有６
０多家连锁店。不过，显然新的京客隆集团并不满足已经取得的扩张成绩。２００２年中
旬，北京３０家明珠超市全部划归京客隆超市连锁公司旗下，京客隆同时接手了朝阳药品
器材、瑞达等５家专业公司，使门店一下增至９３家。
“京客隆高速的发展，使其资金链十分吃紧。”北京一位不愿披露姓名的专家称，
单兴建北京朝阳区京客隆购物广场，京客隆就 需要投资３．５亿元。而在这个急需人扶
一把的时候，大商开始出现在它的视野内。
东北称王
在２００２年的连锁企业百强排名当中，大商排位擢升了两名，位列第三。
大商是大商集团内惟一的上市公司，１９９３年在上海证券交易所上市，号称东北第
一“商业股”。
大商股份是大商集团扩张战略中的主要实施者。从１９９８年开始扩张之旅，到２０
０２年年底，大商已经基本完成了在东北的布局，编织自己的“东北网”。
１９９８年７月，大商股份出资１２８０万元先后收购抚顺、营口、锦州的百货大
楼，同时输出大商的管理模式；１９９９年挺进山东，签订了三家企业的加盟协议；２０
００年投资６亿元兴建建筑面积１５万平方米的大商新玛特购物休闲广场；２００１年购
并了本溪商业大厦和牡丹江百货大楼，新玛特大庆店开业；２００２年更是一路高歌猛
进，在抚顺、牡丹江百货和葫芦岛等中小城市设立了１３家店铺。
目前大商共有大小５１家店铺，主要分布在东北与华北地区。而新玛特哈尔滨店、佳
木斯店、太原店等一批新项目也已确立，今年也将陆续开业。大商将形成一个以大连为根
据地，以东北三省包括内蒙部分地区为大后方，向华北、西北地区辐射的阵式。大商基本
形成了以百货为主，购物中心和超市共同发展的框架。
此外，大商还有３７家店铺正在筹建之中。大商董事长牛钢曾在公开场合称，预计在
２００５年进入４０个中心或重点城市，分店数目达１００家，营业面积达２５０万平方
米，年销售收入突破２００亿元。
资金链吃紧
尽管大商在东北的二级城市收购的百货店的价格比较廉价，但在店面的装修上依然花
费不少。在大商连年大举扩张中，其债务也开始高筑。联合证券分析师高开宇认为，大商
进行网点并购和改造，使公司主营业务收入和主营业务利润大幅增长，但规模增长的同
时，主营利润率却有所下降。
１９９８年以后，大商集团羽翼丰满，利用大商股份的融资便利，先后进行过两次配
股，募集资金５．８亿元，开始了异地的购并。 ２００２年年报公告称，这部分资金已
经全部用完。２００２年所增开的１０多家店大多是以现金收购的方式实现的，而且大多
数是以控股９０％左右的方式实现的。
大规模的并购促使大商股份也开始放大财务杠杆，负债率由２００１年年底的４９．
８７％上升到报告期的６６．９９％，财务费用同比大幅增长２４６％。由于上市公司的
负债率到达７０％上限后，证监会将不允许其再融资。有分析认为，今年大商在百货扩张
的道路上将会放缓。公司董秘姜福德曾表示，大商在对外扩张中，负债率基本会控制在５
０％的水平上。
大商目前所处的东北地区，百货业竞争相对不激烈，在当地对收购风险控制相对容
易，而一旦在商业发达的城市开店，其凶险难料。大商的报表分析，占公司业务总量近一
半的大连地区业务的利润率，由于竞争形势激烈而有所下降，大连地区业务的主营利润率
为１２．１８％，而异地业务的主营利润率为１４．２５％。
在目前的情况下，大商要控股有１０９家店面的京客隆，其资金来自何方，依然是个
问题。
百货外扩之难
大商与太平洋百货和王府井百货合作发展连锁百货不同的模式是，它主要采取收购模
式：廉价收购东北二级城市最好的商业资产，进行装修并输入新的管理模式，同时承诺当
地政府帮助解决就业问题。
在东北地区的购并之初，大商有意选择了东北与华北地区内陆的中小城市，市区人口
数一般不过百万，其零售业基本以个体经济为主，连锁超市经营不发达。大商进入后，将
沿海港口城市的经营理念与商业文化输入进来。
２００２年年初，大商收购本溪商业大厦。该商业大厦位于本溪最繁华的商业中心
区，是该市规模最大、档次最高的一家零售企业。而有关人士透露，当时的收购价格仅为
６００万元，总资产的评估值却高达１个多亿，净资产达３０００万元。
大商的低价收购，当地政府是它的有力支持者。在２００２年６月，大商与抚顺市商
业贸易国有资产经营公司签订协议，对抚顺商业城和抚顺商贸大厦两家商业企业以０元的
价格进行收购。大商对原公司的人员一并照单全收。
但离开东北后，大商是否有这样“廉价生意”呢？事实上，外资已经开进了中国的二
级城市。现时在东三省，美国沃尔玛公司已由１家店变为７家店，大商收购的资源有限。
而且，大商收购百货店所用的资金要远远高于收购超市，何况大商２００２年１０月建立
的配送中心难以辐射到东北以外的地方。
业态含混待整
当京客隆被大商收编后，大商的主要业态有四种，分别为百货、超市、餐饮连锁和新
玛特购物广场。
但新玛特MALL似乎像一个“怪物。“新玛特是由前面三种业态合成的一种新业态。”
大商宣传部长陈瑞林称。
大商新玛特，除有传统意义的百货外，还集超市、餐饮娱乐项目、宠物店、女子健身
中心、电影院于一体,即早已风靡全球的SHOPPING MALL业态。目前已有大连、大庆、牡丹
江之后的第４家新玛特店。这种集多种业态于一体、采用连锁经营的商业模式，被大商称
之为“新玛特”模式。这种新鲜的东西不仅在东北是惟一的，在全国来看也多见（其他的
还有：银太乐客多、深圳铜罗湾、万达、上海友谊、北京华联等连锁摩尔集团，在亚洲菲
律宾SM集团是最成功的连锁摩尔集团）。
“我们现在同时在和北京的三家谈，最后确定一家。营业面积在５万－１０万平方米
之间，位置也不会太偏。”去年，大商沈阳新玛特董事长张尧志透露说。一旦北京的合作
方确定，进京的同时分拨一支人马西取太原、西安，直至兰州。但北京的土壤并没有让新
玛特发芽。
有专家称，新玛特模式很成功，却可能导致大商的业态十分含混，业态发展思路不太
清晰，可能是大商今后发展的隐患。他建议，大商目前应进入并购后的业态整合期，而不
是一路高歌猛进。但尽管在大商的所有店铺中，新玛特现在也暂时还不是最盈利的形式。
这可能和目前人们目前尚未达到此种消费水平有关。但发展新玛特摩尔依然是大商扩张的
先锋。
而新玛特模式的缔造者，正是大商的灵魂人物——董事局主席牛刚。牛刚本科学商
业，从１９９３年开始出任大商总裁，使大商从单体商场发展成以零售为主，拥有国际贸
易、科技开发和仓储运输等２４家子公司和合资企业的国有控股商业集团。
尽管商界接连出现华润万佳总经理出走和北京超市发和天客隆分手引发诉讼等并购失
败案例，但大商却明确表示，不管扩张是否顺利，零售业的舞台已然重新洗牌，主角只剩
下不同业态的前几名在你争我夺。按照牛刚的做事风格，“从来是开弓没有回头箭”。
