“这是一个遗憾的结果。”听说了当时曾被媒体称作“超市航母”的超市发天客隆集团在重组仅一年多的时间就因纠纷对簿公堂时，北京市商业协会秘书长高以道摇着头说。他回忆到，２００１年１２月这两家北京的大型超市集团重组时是很被看好的，因为他们是自由恋爱，两家企业联合是出于自身的发展需要，而且经过了很长时间的详细讨论，应该是很好的一件事。但是这么短的时间就出了问题，说明做大并不一定就能做强。
近日，国内商业领域还有一件大事——上海四家商业巨头在市政府的力促下成立上海百联集团，媒体称之为“中国最大的商业航母”。这艘航母是否能顺利地出航，在天超集团陷入纠纷的背景下尤其受到关注。有关专家说，中国目前通过重组方式构建大型商业集团是必需的，但是，如何保证重组后的企业不但“做大”，而且“做强”，一直以来就是个值得深入探讨的难题。
重组是企业做大的好方式
多年来，国内连锁企业一直感到外资企业“大军压境”，法国家乐福、荷兰万客隆、日本洋华堂纷纷在中国各大城市开店，国内商业零售企业急于做大、做强正是在外资企业带来的压力下产生的。就北京而言，其巨大的零售市场更成为国内外零售企业的竞技场，今年，“大鳄”沃尔玛、法国欧尚、泰国正大易初莲花又将登陆北京，此外，上海联华也不事声张地潜入北京，几乎在一夜之间将快客便利店遍布大街小巷。
北京市的商业专家认为，上海四大集团合并是酝酿很久的事，这件事本身是具有前瞻性的大手笔，将加快上海零售业对全国市场的辐射，不可避免地对北京市场产生影响。相比之下，北京商业企业往外走的步子不够快，仅有国美、华联、王府井几家，其影响力都不够大。在这样的背景下，北京的连锁企业应当尽快做大做强，重组不失为一种好办法，如果不及时做大将会丢失更多的市场份额。
中国人民大学商学院教授李金轩认为，目前在全世界范围内，重组都是企业做大的好方式，但是重组并不是无条件的，企业重组应该符合特色，有利于以后的发展。商业企业不同于工业企业，其区位性比较强，并且受到客观环境影响比较大，例如不同区位的市场变化、顾客需求、竞争对手，都会有所不同。他认为，像上海百联集团这样大规模的重组，在商业领域并不多见，这是向前跨进了一大步，但是走好这一步一定要考虑周全，为下一步打好基础。
缺乏市场认可的龙头企业
北京市商业协会秘书长高以道认为，从连锁业本身的规律来看，应当是规模越大，效益越明显。因此，目前北京市的零售业合并、重组是必然要走的一步，这是连锁业态本质的要求。但是，目前北京市缺乏市场认可的连锁业龙头企业，缺乏明确的成功模式，这是制约企业重组的瓶颈。
高以道认为，打破这个瓶颈，首先要求企业自身要做强，这不是一句空话，而是要求企业有成功的经营管理模式，抓住连锁企业的特色和关键，建立现代物流配送和信息系统，掌握店面管理和开店技巧。按照今后大连锁的规模设计，铺好台阶一级一级上，不能急功近利，过于看重眼前利益。
缺乏强势的企业文化
有人说，征服一个民族，最终要征服他的文化。这话用在企业重组上大概也是对的。专家们反复强调，连锁企业做大做强，是在强中做大，而不是单纯地追求规模，如果重组后内部管理跟不上，“大”反而是虚的。
目前，北京市连锁企业的市场规模不够大，有兼并能力的企业少，在缺乏有 “号召力”的企业的情况下，兼并重组是需要技巧的。从北京的商业企业重组的成功案例看，中友集团、王府井东安集团均是由政府出面组建，将其内部管理统一起来，以一家企业的意志征服另一家，可以有效地避免内部纠纷。
高以道认为，企业重组不论是自愿，还是政府组建，最重要的问题是企业文化再造，要尽可能地把两家文化优秀的地方提炼出来，合成新的文化，或者一家企业的文化完全统治另一家。他说，这个过程需要两家企业的领导提前准备，做好规划，这方面的准备不足就会造成合作中的纠纷。
李金轩教授也认为，企业重组后的整合，在外部环境方面要符合区位发展要求。内部则要注意整合新企业的文化氛围，从员工到领导层要统一意志。这需要在重组之前就要尽可能做好周全的解决方案。否则，即使是强强联合，也不意味着最终的结果是美好的。
商业专家的五大意见
● 重组过程中要设计好未来集团的发展战略；
● 要重新制定符合发展战略的企业制度；
● 尤其注重企业文化再造；
● 组织安排上要形成强有力的领导核心；
● 企业重组联合要有细致的谈判合同，其中应包含新的制度设计和企业文化。(消息来源：北京现代商报 记者 闫雪静）
