4月16日上午，中国连锁经营协会组织部分专家、学者和企业经营者，在北京召开了“国有商业资产重组与发展研讨会”。
国务院研究室综合司副司长陈文玲博士、国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲、人民大学经济管理学院博士生导师黄国雄教授、清华大学经济管理学院李飞教授、中国社会科学院研究生院博士生导师宋则教授、上海商业职业技术学院顾国建教授、物美商业集团董事长张文中博士、现代零售研究中心主任张智强等参加了会议。与会者对当前国有商业重组和发展的相关问题，发表了精彩的论见。大家普遍认为通过国有商业的重组，将加快国有流通企业的改革，提高企业的竞争能力。与会者也对重组中需要注意的问题进行了分析和阐述。
中国连锁经营协会郭戈平会长主持了会议，并与与会专家进行了交流。
中国连锁经营协会郭戈平会长：中国零售业重组之路该如何走
上海百联集团的组建，在业内引起较多的反响，同时也必将对中国零售业的发展产生较大的影响。去年以来零售行业重组的势头比较强烈，但是也出现了一些问题，比如说华润万佳原总经理徐刚的辞职，引起了华润万佳的一系列动荡；天客隆和超市发从自願结合发展到对簿公堂；联华重组华商，也发生华商一部分人集体跳槽的事情；还有物美从首联的退出，等等。这些中国零售业重大的重组，有政府撮合的，有按照资本市场收购的，也有企业自願结合的。这些问题的出现值得引起大家的思考，整合和重组是中国零售业必须要做的选择，但是选择什么样的整合方式，如何充分吸取经验教训，减少重组中的问题，都是值得业内认真思考的问题。
上海百联集团的组建引人注目，概括起来主要涉及两个方面的问题，一是国有流通企业改革，下一步国有资本在竞争性行业如何运作，这与国家对国资管理体制的改革包括国资委的成立有关系；另一个是中国的零售企业怎么样做大做强，如何发挥本土优势、集约优势和规模优势，即如何整合重组的问题。
由百联的组建引发了许多方面的讨论：比如有评论说，百联集团的成立主要是抵御外资的进入，那么这种措施是不是有效？还有此次重组涉及到多个上市公司，重组以后如何处理好国有股以及其他股东之间的利益关系？重组将催生更多职业经理人的形成，那么如何处理好资本所有者和职业经理人之间的关系？另外，在国有资产重组的过程中，怎么样充分发挥专家咨询方面的作用，让它方案实施的更加可行？更重要的是，重组中不同企业、不同文化、不同人员之间的冲突怎么样更好地解决，原来已经形成的优秀品牌，怎么去实行有效地保护？等等。
今天的讨论会，将从不同的视角，多个方面对零售业的重组进行探讨，以促进中国零售业的快速、健康发展。
清华大学经济管理学院教授李飞：
大家就百联这件事儿说的比较多，我想超脱一点，讲两个问题。
一、 中国零售企业的并购肯定是阻挡不住的
记得９９年我就在连锁杂志上写过一篇文章，中国零售业迎接入世的紧急对策，其中有一个小标题就是华联联华合并吧，后来联华还问过我，你说合并我们怎么合呀，后来百强新闻发布会的时候我也讲过一个观点，迎接中国零售业并购的风暴。实际上，并购活动在世界上也是企业发展的一个趋势。并购包括企业之间的兼并和收购，兼并就是两个公司或者更多公司合并在一起，收购是通过股市、债券等形式取得被收购方的所有权。国有企业合并因为都是国有股份，我们叫它一个整合。
我认为有四个因素推动中国零售企业的并购行为。
第一，我国大政方针将推动零售业的并购。一是十六大提出坚持以开放促改革的方针，外资进入怎么限制，怎么阻挡也是限制不了、阻挡不住的。 二是十五大已经确定零售业就是一个竞争性的行业。这两个前提决定零售业的竞争会越来越激烈，由于零售业竞争的激烈化，并购活动就像中国人追求小康生活一样无论如何也是阻挡不了的。
第二，企业并购已经成为世界零售企业战略的一个不可缺少重要组成部分，比如沃尔玛，６２年刚开始开店，６０年代平均每年开２—３家店，都是自己钱，７０年代平均每年开店数２０家到３０家，积累财富越来越多以后，整个８０年代十年就采取不是自己开店，而是采取购并的方法，店铺数平均每年增加１００店，到９０年代购并速度更加快了，平均每年增加店铺数２００家，所以世界著名的零售企业并购都是它的一个发展战略。
第三，中国国有零售企业必须要整合，这也是大势所趋。流通体制的改革，这几年基本上没有太大的变化，传统已经被冲破了，它新的体制究竟什么样的一直也没有一个清晰方向，所以面临着这种变化和改革，这会带动购并和重组。有人提出来了这种并购和重组，不能有政府干预，但是我们现在有些政府还行使着国有资产管理的职能，就是成立了这个公司还是有政府的干预在里面，任何一个企业的活动都是一个所有者行为，没有政府介入，企业自己永远不可能有这种购并。所以在中国国有企业这种并购过程当中绝对离不开政府的作用，包括所有者作用和政府干预的作用，包括防垄断等等，在世界上任何国家的政府对大的购并活动都有不同程度参与。
第四，并购活动比自己建店速度快。入世之后我们最缺还是一个时间资源，要想达到跟世界企业一样规模靠自己建是不可能的，上市通道又不顺畅，所以采取购并这种方法是发展速度比较快的一个方法。我们缺人力资源，资金等等，但是最缺还是一个时间资源，因为我们零售业保护的最后期限就到２００４年底１２月份，到那时我们零售业基本上是全部开放的。中国零售企业通过购并活动迅速扩大规模是可能的。
二、 避免零售企业购并恋爱期的理想化
实际上我们这几年的零售业购并活动成功少，失败多，虽然说是探索。像联华，华联第一步他们各自的重组我们可以说是成功的，大商现在的购并活动应该算是成功的，但是王府井和新东安的合并应该不算是成功的，上海华联跟西单商场、超市发也不应该算做是成功的，超市发和天客隆的合并也不是成功的，首联第一步应该是失败的，第二步再怎么弄那是在探索，这是我自己的看法。
华润万佳购并以后效率急剧下降，中国零售业的购并是一个大势所趋，不做不行，但是做起来应该比我们想象的难的多了，要避免零售企业购并恋爱期的理想化。理想化表现在四个方面。
第一，并购可以改变企业经营机制。我们现在存在问题有体制的问题，还有经营机制的问题。百联第一步告诉我们它体制可能要进行一些变化，但下一步还有一个经营机制的问题，经营机制的问题又涉及到产权改革等一系列问题，经营机制不改，其并购活动肯定收效甚微。一方面，如果你并购的目的就是为了改变经营机制，我认为是很难得，因为并购的目的是一种协同效应，就是合并以后业绩水平应该比合并之前两家独立存在的情况要好。
另一方面，想通过并购来改变这种经营机制也是很难的。对于合并双方来说，经营机制都是国有机制，因此改变经营机制，跟并购并没有很大必然联系，王府井跟新东安合并以后并没有改变经营机制，新燕莎集团成立以后也没有改变经营机制，华联跟西单重组以后经营机制都没有变化，经营机制改变还得另外做其他的事情。
第二，有规模就有效益。刚才有些专家已经提到规模并不等于核心竞争力，当然它也不等于这种效益，就像王府井跟新东安合并以后并没有形成一种规模效应，凯玛特已经发展到很大了，最后它说破产也就是瞬间的事情，八佰伴也是发展到很大规模时破产的。沃尔玛深圳开第一家店的时候竞争力就很强，家乐福在北京开第一家店可能比北京其他更大规模的店铺还要强，所以并不是说你购并、有了规模就自然有效益。
第三，战略相关就有效益。整合、购并肯定要有相关性，但不是有相关性自然而然就有效益，西尔斯公司想把金融服务在８０年代初的时候进行系统化，购并很多金融保险公司，提供系统化的服务，８０年代初做的，但是整个８０年代使它的主业绩效明显下降，所以９０年代初把这些又卖出去，这个本来是有相关性的，但是不是自然而然就有效益。
第四，业态相似就有业绩。不一定是这样，波士顿有一个顾问认为，两家看起来很相似或者某些方面具有互补性的公司结合在一起，并不会创造价值，除非这种并购至少能够满足下列竞争条件之一，第一个购并者必须能够进一步削弱竞争对手抢夺市场的能力，第二个购并者必须能够开拓新市场，或者抢夺竞争对手的市场，这两条必须具备其一，这样相关性才有意义。
第五，整合要翻牌容易。已有零售业合并的失败，缘于没有规划好，就是说我们先合起来再说，反正一合了牌子一挂，下面的问题可以慢慢处理，实际这种做法应该是违反购并规律的，像超市发，天客隆这种现象应该是特别奇怪的一种现象，整合之前应该这些东西都规划好，按照规划的工序实施。所以挂牌肯定很容易，但是后来的整合是非常难的，它应该在规划之前把一些整合要素按照并购规划都要事先说的清清楚楚的，写在协议当中，这里面包括双方战略的整合，组织和流程的整合，人力资源的整合，资产的整合，管理的整合和文化的整合，目前我认为在我们这儿最难的就是人力资源那一部分，第二个比较难的是企业文化的整合，在世界上这都是非常难的事情，世界上难是在于每一个企业都有每一个企业不同的文化，但是在我们中国目前整合的零售业大多是没有文化，就是整合这些企业你说它的文化是什么，他自己可能说有，没有让它的目标顾客感觉到，没有人它的员工感觉到，就是说每一个老板有自己老板的文化，每一个部门经理有部门经理的文化，副总有副总的文化，就出现了每一个人都可以向并购的组织讨价还价，每一个部门都可以向这个并购的筹备小组进行叫板，形成了在整合过程当中的极大困难，所以我认为它不是企业文化互相冲突，而是我们现在企业还缺少了一个真正的一种企业文化，给我们带来一个很大的困难。
我的结论是，中国零售企业不走并购这条路，肯定是不行的，但是在走这条路的过程当中还应该按照并购的基本规律去做，避免陷入一些误区，防止浪费过多的时间资源和其他方面的资源。
国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲：
上海市“百联集团”的组建无疑会在国内商业企业重组与整合方面产生重大影响，也促使我思考了一些问题。
第一个问题：关于国有资产的管理和重组的问题。
这次重组是上海市国有资产管理机构对国有资产整合方面的一个非常大的动作，因此，我感觉它是一个信号，就是在十六大报告中明确了国有资产管理体制改革的总体方向和目标之后，明确了中央和地方国有资产管理部门分别作为中央和地方国有资产的出资人代表的权力和职责之后，地方政府开始考虑对所属国有资产的全面管理、调整、整合和重新配置的问题。目前，中央政府的国资管理机构正处在组建的过程中，地方的国资管理部门尚未组建。由于上海市是国有资产管理体制改革的试点城市，国资办一直在行使职能，因此，其动作最快，能够先动起来。从上海商业四大集团的合并来看，实际上是充分体现了国有资产出资人的意志，这也一直是上海市改革的特点，就是“强政府”的特点，充分体现政府及有关部门的意志和控制力。按道理讲，资产的重组和调整应该体现其所有者的意志，是所有者的行为，这是无疑的，因为它是代表其所有者来管理国有资产。因此，从规则上看，这种调整和重组是符合市场经济的游戏规则的。然而，由于我国正处在经济转轨时期，国有资产的管理和调整也仍在不断探索的过程中，因此，无论是中央或地方国资管理机构，在调整和整合所属国有资产的时候，建议考虑和关注这样几个问题：
一是应将国资管理部门对国有资产的管理、调整与对企业的直接控制和干预区分开来。整合国有资产是可以的，但政府或国资管理机构不能直接干预和代替国有企业的管理和经营，不能代替企业的战略发展和相关的决策。国资管理机构作为出资人，应行使相关法律和法规赋予的权力、义务，按出资额取得相应的回报，同时承担法律规定的责任，而企业应通过规范的治理结构来管理和经营企业，实现发展。在国资管理体制改革中应更好地实现政府职能的转变，必须真正实现政企分开。
二是国有资产的整合应与国有企业的体制、机制改革紧紧联系在一起。资产调整和整合的目的不是单纯的“做大”，而主要是促进国有企业的体制和机制的转变，使其成为真正的、有强大市场竞争能力的市场主体。因此，组建大的集团相对比较容易，但是真正实现国有企业体制和机制的转变不是变更企业的组织形式就能解决问题的。当然，上海市国资部门可能已考虑了这些问题。
三是在国有资产管理体制改革过程中，应防止产生一些新的倾向和问题。根据十五大和十六大报告的精神，国有企业布局的战略性调整将是国企改革的一个长期的战略性任务。商业企业是一个充分竞争的行业，这无论在我国还是在国外都是一个共识。对于这样的行业，从战略上考虑，国有的比重应是逐步减少的，这也是比较一致的认识。基于这些认识，在国有资产管理体制改革进一步明确了中央和地方对所属国有资产的管理和处置权后，应防止和避免出现两种不应有的倾向：一个是既然商业是充分竞争的领域，干脆在未作认真评估的情况下以各种方式变相地将国有商业企业的资产一卖了之；另一种倾向是固守所管的国有资产，不愿意实现股权多元化，不愿使所管理的实物资产“减少”，从而影响国有企业布局的战略性调整。这两种倾向都有失偏颇，应该注意防止。
第二个问题：关于国有资产重大调整和重组的决策程序
从上海市对四大商业企业的调整和百联集团的组建来看，无论在上海还是在全国的商业流通领域，都是一个很大的动作，其影响决不仅仅是对上海市，是重大的国有资产的调整和整合的案例。我认为，这个调整是必要的，也是符合国资管理体制改革和市场竞争要求的。但是从决策程序和过程看，还可以做得更加透明一些。“百联集团”的组建不是小范围的调整，而是牵涉面很大的一次重组和合并，是一项纷繁复杂的系统工程，客观上要求决策的科学性和对可能出现的问题做通盘考虑。当然，由于这次调整涉及面广，影响很大，为避免不必要的干扰，决策处于较“神秘”的状态。但是，事实上，现代市场经济对决策的科学化和民主化提出了更高的要求，因此，十六大报告中特别强调了决策科学化民主化的问题。应该相信，在组建“百联集团”的决策中，只要它是符合上海市的商业流通领域的总体发展战略，有利于资源整合，提高上海商业的整体市场竞争能力，是会得到多数企业和人员理解和支持的。科学决策和提高透明度还会调动更多的积极因素，使重组方案设计更为完善、可行。因此，我觉得决策的科学化和民主化在国有资产的重大调整中是非常必要的。另外，这次重组涉及几家大的上市公司，在信息披露方面也要求有一定的透明度。
第三个问题，对我国商业重组和市场整合的一些认识和思考
近一年多来，随着我国加入WTO和对外开放的不断扩大，我国商业流通领域的竞争格局发生了深刻的变化，国外大型商业跨国公司纷纷进入中国，快速抢占中国商业零售业的市场份额。内资企业近年来也迅速成长起一批较有竞争实力的商业集团，内资之间的竞争也日趋激烈。在这种背景下，上海市国资管理部门在竞争性比较强的行业开始进行重大的调整和资源整合大概是有所考虑的，是欲将其作为全市国有资产管理和调整的一个试点。一方面考虑这个行业的调整更为必要，国内市场竞争的格局使对资源整合和对企业“做大、做强”的要求更加迫切，整合后的行业竞争力会进一步提高；另一方面上海商业领域的整合也更具可行性，能够实现通过横向的合并促进纵向产业链的形成，使其避免重复建设和低水平竞争，促使整个集团更有效率，更具竞争力。因此，对调整和整合本身应表示充分的理解。在这样的总体认识下，建议“百联”集团组建后，考虑如下一些方面的问题。
1．“做大”与“做强”的关系。
面对国外大型跨国公司的渗透与竞争，内资企业的确面临着“做大”的压力，因为从现代零售业来看，特别是对于连锁经营的组织形式来看，企业经营规模与竞争实力之间的确存在着正相关关系。因此，市场重组和资源整合的重要目的之一是要以较快的速度做大，这应是无需争议的。从上海这次“百联集团”重组来看，通过重组形成了280亿元的资产规模和年销售额在700亿元的大型集团公司，拥有遍布全国20余省的4000多家营业网点，应该说是初步达到了“做大”的目标。但理智地分析，“做大”并不等于“做强”。规模大了并不一定带来竞争实力的相应增强。特别是作为国有商业企业，做大后如果没有相应的体制变革和机制的创新，如果仅仅是组织方面的整合而没有实质上的变化，做强的初衷可能也实现不了。对于国有商业集团而言，重组后面临产权结构的调整、治理结构方面的规范、内部管理制度和组织体系的整合、人事关系的理顺和总体发展战略的制定和实施等等。这些问题不是在短时间内可以完全理顺的。这些问题解决不好，“做强”的初衷，提高核心竞争力的愿望就要打折扣。
2．关于资源整合的效应。
在市场经济条件下，通过资产重组来整合社会资源，提高整合效率历来是资产购并和整合的一个重要目标，更何况是在同一个所有者和出资人、同一竞争领域和大致相同的业态情况下，合理地整合内部资源更有必要性和现实意义。重组是为避免企业的同水平重复扩张导致资源浪费和盲目地自我竞争，通过横向合并和重组形成纵向产业链。上海几大商业集团之间确实存在这样的问题。但是，关键要看整合的实际效应。在这方面建议注意这样几个问题：
一是区域内的合并重组与促进竞争的关系问题。从近些年上海市商业竞争格局来看，外国商业资本进入比较多，与内资的竞争比较激烈，但同时，上海市商业的进步与繁荣，与内资企业之间的相互竞争有着更大的关系。例如，这次重组中的“联华”和“华联”集团不仅是上海，而且是全国连锁经营企业的翘楚，在新型业态的发展和扩张，连锁经营的发展和创新等方面都是行业内公认的排头兵，二者在上海及长江三角洲区域内的激烈竞争，客观上成为促进二者快速发展和上海商业连锁经营进步的主要动力。而在重组之后，纵向的整合必将会减少势均力敌的市场竞争，虽然仍有与外资和其它内资企业之间的竞争，但是“鲶鱼效应”肯定会大大降低。重组后，由于资产规模和市场占有率的现状，甚至在上海的局部市场会形成一定程度的垄断，反而会影响企业的进步与发展。这是需要注意的。
二是关于品牌的整合效应。经过十几年的发展与创新，上海市商业领域已培育出若干响亮的品牌，不仅在国内，甚至在国际上都有相当高的知名度和美誉度，如“上海华联超市”、“联华超市”“快客便利店”等品牌；“上海一百”、“东方商厦”等品牌在百货业界也具有很高的品牌形象和无形价值。重组后，如何维护和扩大品牌效应是需要很好处理的问题。当然，重组后这些品牌可能还会被很好地利用，但是内部的品牌间有所冲突可能也不可避免。辛苦十几年形成的一些顶尖品牌，如果整合不好，对内资的品牌确实是一种损害。所以就需要在整合资源与品牌维护之间找到一个最佳的结合点。
三是关于业态整合效应。从这次重组看，百联所属的四大流通集团几乎涵盖了目前零售业的大多数业态，还包括物流资源。如果合并后各个集团的业务形态不变，优化资源配置的效果不会明显。但如果调整不利，也会引起不必要的矛盾。因此，重组后如何有效整合内部业态形式，形成集团内部合理的业态结构是一个重要的问题。同时，业态调整的目的一方面是打造核心竞争能力，另一方面也有通过重组大幅度降低综合管理成本和运营成本，提高经营效益的目的。但是调整后能否取得“大于四”的效应确实有很多的事情要做，而且不可能一蹴而就。
四是重组后的企业发展战略问题。就上海百联集团的成员企业来看，每一个企业都是国内同行业中发展最快、规模较大的集团公司，各自都制定了适于自身发展的中长期发展和扩张战略，像第一百货、华联超市、华联商厦、友谊股份和物资中心都是我国较大的上市公司，都有自己的中长期发展战略。重组后，实现纵向的产业链整合后，必将定会重新考虑集团整体的发展战略和步骤，考虑人事安排，需要一定的磨合、适应期，这就需要一定的时间，而在激烈的市场竞争中，时间就是生命，时间就是效益。因此必须处理好重组后新战略的制定和有效实施的问题。同时，由于都是大型上市公司，一方面要考虑股权的置换购并和资产、财务等方面的清算及重组，这需要很多时间，牵涉环节多；中国方面还要考虑重组后集团公司的发展战略调整与上市公司上市时的产业定位和发展战略相衔接的问题。另外，百联集团的成员公司中，有不少上市公司都在争取融资和再融资，企业重组后，将打乱这些公司原来的融资计划，进而在一定时间内影响其经营计划。这些都需要认真考虑和妥善处理。
3．关于处理好工商关系问题
不可否认，目前在我国商业零售领域，工商关系有一些紧张，这是在我国现阶段不可避免的，这与我们的零售业、制造商、供应商的整体发育程度有很大关系。特别是随着连锁经营的发展，零售集团规模的日益扩大，以及对零售终端的控制力的增强，而制造商和供应商的规模小、组织化程度低，又处在买方市场的大环境下，使得工商之间的经济关系和谈判地位存在较大差别。但是，从长远看，工商之间建立一种良好的互利关系是双方发展的根本要求。所以，商业零售集团在“做大”后，更应与供应商在长期的磨合中建立起相互信任、互惠、互利的良好关系。
人民大学经济管理学院教授博士生导师黄国雄： 警惕陷入“十个误区”
中国零售业发展到今天，进行适当的调整、整合是客观的要求，整合的目的是为了更好的发展，但是现在来看，整合过程当中的矛盾很多，有成功的经验，但更多的是失败的教训。
仔细分析来看，目前的商业重组在实践上可能存在以下十个误区，这些误区有的是已经出现的，有的可能是我们今后应该防止的，但不管怎样，这些都是我们在重组当中应该加以注意的。
第一个误区，是做强还是为做大而做大。任何一种重组组合本身应是以做强为前提，现在很多的重组是为做大而做大，为做大而进行合并，这样的重组不会有什么好的结果。
第二个误区，是增强内力还是为了应付外力。重组主要是增强内力，把自己做强，不能为了应付外力来采取这种措施。沃尔玛从1962年开始走向世界，40年的时间，它在全世界已经形成了一个强大的一个销售网络，并且有了雄厚的资本，作为内资企业没有必要去跟它对抗，事实上也对抗不起来。在这个情况下，企业联合的指导思想不应该是为了限制别人，而主要应是怎么把自己做强，这是根本的问题。因为，在客观上，入世以后你也根本限制不了别人。同时也应该改变一个思路，就是说外资进来也不可怕，我们已经形成自己从天时、地利、人和的优势。
第三个误区，是向外开拓而不是地方保护。做强是为了打出去，而不仅仅是想固守某个地方的市场，形成自己的保护区或者都成为自己的天下。重组不能从保护地方利益，不准别人进入这个角度来考虑问题，而应立足于做强以后走出去。
第四个误区，是强强联合而不是强弱搭配。现在来看，政府在合并过程当中确实存在这样的倾向，你强了，那么就搭配两个弱的或者说甩一些包袱给你，这样的话就导致了强的不强，弱的也无法脱身。应该是通过强强合并或者是强强联合，来发挥各自的优势。
第五个误区，为了促进竞争而不是为了限制竞争。联合的目的是为了更好地开展竞争，增强力量，提高竞争的层次，而不是有意去限制竞争。上海有几个大集团在市场上竞争，恐怕比一个大集团在那里可能更好一些，因为相互之间有压力，能够相互促进。
第六个误区，联合是为了打破垄断，而不是构成新的垄断。联合应该说是对某一个领域或某一个地区垄断的冲击，从而形成新的竞争局面。但是，如果说重组形成了新的垄断，这是不成功的。
第七个问题，重组是资本的运营，不是单纯的资本合并。任何一个重组和调整，它的核心问题就是如何把资本用好，使资本增值。而简单的资本的叠加，是没有意义的，相反汇衍生出许多难以解决的问题。
第八个误区，是企业的行为还是长官的意志。在市场经济的今天，任何重组都应以市场为导向，以企业的行为为主体，以政府必要的条件为条件，从而使重组得以顺利进行。如果仅仅是长官意志，领导人意图，采取拉郎配的形式，就不可能达到预期的效果。事实上，包括高校的合并等许多重组都证明了这个问题。
第九个误区，是扩大品牌效应还是重塑新品牌。现在很多重组不很注意对原有品牌的继续扩大、提升，往往一合并多少年心血打造的品牌一句话就摧毁了，却要去重新塑造新的形象。现在的许多联合当中，很多扯皮也都扯在这个问题上。
第十个误区，是资产重组不是国有商业的重组。资产重组的目的是为了搞活国有资产，实现国有资产的增值，但是如果采取变脸的形式，把国有资产合并在一起，排他地继续巩固一统天下的主导地位，这个做法符合不符合改革方向。
中国零售业重组的路到底该如何走？需要强调的是，还是要建立联合舰队，少造一些航空母舰，因为目前中国造航空母舰条件还不成熟，很多障碍性问题没有解除，什么都合并，什么都统一，目前来讲是不现实的。现实的是，要提倡以各种形式的舰队各自为战，充分发挥各自的优势，以这个优势来考虑未来零售业重组的方向问题。 （消息来源：中国连锁经营协会）
