联商网４月３０日消息 上海百联（集团）有限公司举行揭牌仪式的当天下午，记者按约采访了原上海市商委主任、现上海浦东发展银行董事长张广生。
对上海商业、流通业四大集团组建上海百联集团这一消息，张董当然早有所闻。作为老商委主任，他认为百联集团的成立标志着上海商业进行新一轮重组的到来，这为入世后去迎接更加开放的、更多外资大公司参与的新一轮竞争创造了条件。张董事长认为，要开展这新一轮的竞争，“空间”虽然比较大，但任务还是很艰巨的。他深有感触地说：“上海商业能取得较快发展的实践证明，‘只有改革才有出路’。”他认为，就上海商业的一百、华联和友谊这3个集团而言，在成立集团初期，这每个集团的净资产仅1亿元，3个集团的总资产只有五六十亿元。现在，这3个集团的总资产规模约200亿元左右，再加上物资集团，总资产规模也只有280亿元，销售收入将近700亿元。而美国的沃尔玛，在全球开设了4500多家商场，去年销售额达2177亿美元，相当于上海整个社会消费品零售总额的10倍！另外，有资料表明，截至去年底，世界50家大型零售商，已有超过半数在中国设立合资企业，在上海的大型超市中，外资企业占了1／4以上。而且其中有些外资大公司，凭借其雄厚的资金后盾，采取“战略性经营”的方式，宁可三五年不赢利，准备与我们的商业中小企业竞争，他们还采用高薪等手段，想方设法挖取我们的人才为他所用。我们应该清醒地看到这一严峻的形势。
“那么，怎样才能更好地与国外跨国公司开展竞争呢？”张广生认为，这次实行四大集团的重组，为将来与国外大公司开展竞争创造了有利条件。以前上海商业虽然有与外国公司开展竞争的情况，但表现在“中外合资”的形式比较多，外商独资的企业并不多。这样，往往“中外竞争”并不激烈，倒是在几个商业集团之间，互相竞争搞“窝里斗”的比较多。将来成立了大集团以后，这就要与外国商业巨头摆开阵势，正面对垒。在这种形势下，我认为加大资本整合，生产力要素整合，经营业态整合，以及企业文化整合是必要的。
一是经营业态的整合。要具有较强的竞争力，必须有自己的“拳头产品”，要对原来几个集团系统的有特色的品牌产品进行梳理、整合，推出一批具有较强竞争力的自己的品牌产品。过去，一百、华联和友谊集团的有些商品结构雷同，这就得进行业态的整合，争取搞出各自的经营特色。
二是营运资本的整合。资本是企业健康发展的核心。这次重组也是提高资本有效利用率的一个有力措施，“好钢要用在刀刃上”，应该充分注意整合、聚集和用好资金。这次新组建的百联集团，其下属有5个上市公司，这就涉及到如何更好地搞好融资、利用好一批社会资本，加上外资资本和私人资本，整合起来、合理利用，这将是推动企业大发展的一个强大的动力。
三是生产力要素的整合。这次重组，也是生产力要素的重组，重组以后，企业规模扩大了，随之而来的，人才、劳动力、信息网络、营业网点、物流配送体系、生产厂家和客户等也会相应扩大，这就有一个生产力要素和市场的重新整合问题。今后，百联集团不仅要打好“上海牌”，更要打好“中华牌”。以前，市百一店、华联商厦、东方商厦、友谊商店和虹桥友谊商厦，相互之间是竞争的关系，百联集团成立以后，就有一个如何重新组合的问题，搞好错位经营，发扬各自特色，扬长避短，矛头一致对外，要更好地打好“世界牌”。
四是企业文化的整合。上海市委决定四大集团重组成的一个新的“航空母舰”，组建“百联集团”。新的集团是在原有的四大集团的基础上建立起来的。近几年这四大集团又新发展了一大批社会上有影响的子公司、分公司，形成了各自具有特色的企业文化、经营理念、营销策略。领导层和管理层也会形成独特的工作作风和风格。新的集团成立后，必须尽快度过磨合期，形成新的企业文化理念。
张广生简介：具有多年在上海商业系统基层工作的经验，从1986年起，先后担任上海市政府财贸办公室副主任、主任，上海市商委主任。工作期间，曾发表了150余篇商业改革、发展等方面的论文。（消息来源：经济日报 陈纲）
