4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿元，下属涉及50多家企业，其中包括5家上市公司，涉及业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业巨无霸”。
然而有相当一部分业内分析人士却认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。
业态整合：火速拼揍的东西易散架
组建容易整合难，这是摆在新上任的百联集团董事长张新生面前最大的一个考验。分析人士认为，由于一百、华联、友谊三大集团原有的强项多是同业态的，因此要完成真正意义上的重组，张新生极有可能按照百货、超市、专场店、物流这样一个模式来进行“合并同类项”式的资源整合。然而，如何对这些早已成型的业态进行有效的整合，保留谁的品牌、谁来当头，却都是很头疼的事情。
能否实现“1＋1＋1＋1〉4”的效果，业内人士和专家似乎也并不看好。上海连锁经营进修学院顾国建教授认为，并购重组的核心问题是要能够打造企业的核心竞争力，而通过政府行为在短时间内撮合的重组，航空母舰再大，如果结构是老的，那么在猛烈的市场浪潮中仍然是不堪一击的。由于四大集团原来都是国有企业，每个企业包括它的老总都有很深的“国营”特点和政府“烙印”，那么这些企业叠加在一起的时候，只能是一种传统的叠加，尽管新集团的股权机构中含有很多的民营资本，甚至外资也占有一定的比重，但他们对来自政府行政决策的影响是微乎其微的。
事实上，国内这几年发生的零售业购并案例并不少，但多是失败的案例，如王府井和新东安、上海华联跟西单商场、超市发和天客隆，这几对的合并都不能算是成功的，甚至于首联的第一步也应该是失败的，第二步再怎么走那也是需要探索的事。清华大学经济管理学院教授李飞认为，尽管中国零售业的购并是大势所趋，但是做起来却比想像中要艰难得多，关键的原因就在于零售企业在购并过程中常易发生“恋爱期理想化症状”。
症状之一是期望通过并购来改变企业的经营机制。李教授认为，并购的目的是实现一种协同效应，即合并以后业绩水平应该比合并之前两家独立存在的情况要好，而经营机制的改变则涉及到产权改革等一系列问题，对于合并的各方来说，经营机制都是国有机制，因此要改变经营机制，跟并购并没有很大的必然联系。事实也是如此，王府井跟新东安合并以后并没有改变经营机制，新燕莎集团成立以后也没有改变经营机制，华联跟西单重组以后经营机制都没有变化，经营机制不改变，其并购活动肯定收效甚微。
症状之二是认为业态相似就会有业绩。“两家看起来很相似或者某些方面具有互补性的公司结合在一起，并不会创造价值”，波士顿咨询公司的一个顾问这样认为，“除非这种并购至少能够满足下列竞争条件之一：一是购并者必须能够进一步削弱竞争对手抢夺市场的能力，二是购并者必须能够开拓新市场，或者抢夺竞争对手的市场”。也就是说，只有具备其中之一的条件，并购的相关性才有意义。
有趣的是，对于上海百联的这次“快速拼凑，火速重组”，其不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一家反应最灵敏的外资商业企业老总表示，百联集团重组的过程起码需要两三年的时间，他们认为自己的发展机会到了；而在广东的民营商业企业华润万佳也表示，这样的重组也给类似他们这样的民营企业腾出了发展的空间和迅速壮大的机会。
人事整合：位置安排不好就会有震荡
人事无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的方面，所谓人事震荡，往往是影响企业能否稳定发展的一个重要因素。据悉，上海市国资部门对重组后的百联集团只负责任命集团党委书记和董事长，集团内原有的近30名局级干部不再做行政委派，而是进行身份置换，实行职业经理人制，由企业自主选用。然而，一个必然会发生的情况是，在新集团内，这个数字势必大幅下降，他们的去留引入关注。
当记者就此问题询问一超市老总的去向时，他表示，现在还没有人通知他的去向，他所能做的只是尽力把自己目前的工作做好，而对目前手下的员工也是这样要求的。显然，一切都处于一种待命的状态，另外几位接受采访的老总也表达了同样的谨慎态度。
事实上，人事整合所带来的危机还远没有开始，这完全可以从最近发生在同样是商业领域的几个事件上看得清楚。
3月19日，北京新超市发董事会违规通过一项决议，将新公司副董事长、总裁杨启瑞(原天客隆董事长兼总经理)停职检查，并决定在杨停职期间，由新超市发董事长李秀珍任代总裁。据悉，超市发与天客隆合并后，其矛盾首先便在主要领导人之间出现了。
近日又传出，华润万佳再次发生高层震荡。这是自去年华润购并万佳以来，其原总经理徐刚辞职后，这家广东最大的零售企业发生的第二次震荡。据悉，在公司核心管理层中，原人力资源部总经理、原采购本部助理总经理、原广州公司副总经理等人已投奔徐刚筹备中的新超市。
如果不出意外，像上海百联这样在政府干预下成立的所谓集团公司，内部成员在人事权、控制权等存在不和谐因素是必然的。有业内人士尖锐地指出，其实重组后的企业在人事整合方面冲突，不仅代表着主要领导人之间的矛盾，同时还代表着原有两个企业的利益和他们多年带起来的各自干部队伍的利益。据杨启瑞介绍，在超市发与天客隆重组后产生的新公司中共有25个高层干部，其中超市发占75%，天客隆占25%，如此比例，一旦某些干部调整，双方就会出现很大分歧，以致难以调和，人事震荡自然就是预料之中的事了。
战略整合：同床异梦能做多久
历史总是会有惊人的相似？上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到2001年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客隆、北京西单等13家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。
物美集团老总张文中在谈到退出理由时表示，这是由于首联与自己企业的发展战略不同才做出这一决定的。虽然他对于上海百联的组建对于阻击外资零售企业的大规模进入给予了乐观而积极的评价，但无可回避的是，百联集团所面临的战略重组问题依然是相当严峻的。
从战略层面看，百联旗下各集团在重组前的既定发展战略基本上是各行其道的。今年2月，友谊旗下的联华超市香港上市的申请已被中国证监会正式受理，如果上市计划能如期实现，该公司将借助海外资本市场力量实现其进一步扩张计划；而一百集团旗下的第一百货作为中国第一大百货零售商，据悉也一直在谋求业态创新，即实现从综合百货向主题百货转变，从单体经营向专业连锁经营转变；华联集团下属的华联超市，更是商业类上市公司中的“绩优股”，其特许经营体系和现代化物流中心已在国内形成了良好的市场基础。
国务院发展研究中心任兴洲在谈到这一整合现状时表示，上海百联集团的这些成员企业都有自己的中长期发展战略。然而在实现纵向的产业链整合后，他们必将会重新考虑集团整体的发展战略和步骤，这需要相当一段时间的磨合和适应期；同时，由于都是大型上市公司，还要考虑股权的置换购并和资产、财务等方面的清算及重组，有不少上市公司都在争取融资和再融资，而企业重组后，将打乱这些公司原来的融资计划，进而在一定时间内影响其经营计划。这些都是引起集团内部产生分歧的重要因素。
业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建是为了应对外资商业企业的“大肆入侵”，尽管从现状来看操作手法是简单和仓促了一点，但从战略角度来看则是必要的。但中国人民大学商学院黄国雄教授则表示了不同的观点，他认为：中国零售业的重组之路到底该如何走是一个需要考虑的问题，至少在目前，中国造航空母舰条件还不成熟，很多障碍性问题还没有解除，动辄就合并，什么都统一，并不见得就是可行的。现实的做法不妨是：少造一些航空母舰，而要多造一些联合舰队，提倡以各种形式的舰队各自为战，充分发挥各自的优势，从而以联合作战的优势来考虑未来零售业的重组和竞争的问题。(消息来源：中国经营报 记者闫荣伟）
