联商网６月３日消息 并购重组已是各行各业的大势所趋，但绝大部分是大鱼吃小鱼。联华和华联的联合是标准的强强联合，虽然百联集团已正式启动业态整合进程，但由于企业战略、企业文化的不同，直到最终方案公布前，双方仍在“较劲”。
"联华、华联的重组是一种强强联合，双方都是强人体系，企业文化的互相认同尤其
需要大量细致长期的工作。"
中国最大的商业航母——百联集团已正式开启业态整合的进程：其旗下的第一百货闪
电收购了东方商厦51%股权后，近日，负责东方商厦、第一八佰伴、一百东楼集约经营、
管理的“一百集团百货连锁事业部”正式成立。在这场整合大戏中，曾一度盛传的联华、
华联重组案似乎很快就要开场。
然而，在这次政府行为主导下的“闪电式”重组中，百联集团下面的“四大金刚”从
发展势头来看，颇有点“各自为政”的味道。而规模实力相当、战略思路迥然不同的联
华、华联之合就更加悬念百出。
业内人士表示，百联出海后，一个老大难问题，即联华和华联谁“吃掉”谁的问题，
仍然难以看出任何眉目。这是一场政府行为与市场行为的博弈。
谁“吃掉”谁
“我们本来打算在今年再开21家超市，但现在全部被迫取消了。”5月26日，上海华
联超市公司的一位知情人士略显无奈地告诉记者。
有接近上海华联董事长华洲的人士透露，最近以来华显得更加低调，这并不是因为他
在百联集团的高层安排上“榜上无名”，而是因为“他的做大做强华联超市的梦想受到了
不小的打击。”
上海联华、华联的重组问题一直是业内津津乐道的话题。现在，被纳入“百联体系”
之后，有关二者重组的问题显得更加敏感和神秘。但业内人士认为，根据百联集团成立以
来华联和联华的表现说明，联华“吃掉”华联已是板上钉钉。
从百联集团的内部构架可以看到，华联超市和联华超市的整合已经有了一个比较粗的
线条。4月24日，百联集团正式挂牌，新高管开始亮相。其中的亮点是：一百集团董事长
张新生任百联集团董事长；友谊集团总经理兼联华超市董事长王宗南任总经理，负责百联
集团的整体经营。而华联超市董事长华洲却没有明确说法。
一位刚从百联调研回来的证券分析师透露，联华与华联的重组应不再具有悬念，“联
华将是百联集团未来作为国际融资的一个窗口，华联的超市业务很有可能被注入，充实联
华的实力。”该人士从百联高层处获得了这一说法。
而据参与百联重组的相关人士透露，由于联华一直占据中国连锁业的霸主位置，所以
联华、华联的整合基本上将保留“联华”，而“华联”将在超市业态逐渐消隐。而且，联
华华联的内部物流甚至将独立出来，由原来的企业物流变成“物流企业”，并将在联华华
联的业务支撑上开展第三方业务。
但按照早前上海亚商咨询给上海商业重组的计划，华联超市这个壳很可能被腾出来卖
掉或者注入新的资产。但华联超市这个品牌并不会因此很快消失。为何“受伤”的是华联
为什么是联华“吃掉”华联而不是后者兼并前者？这也是业内的一个悬而未解的话
题。尽管从上海市有关部门施加在联华和华联头上的“政策”来看，华联肯定要落入联华
的囊中，但仍有不少疑问在上海商业界广为流传。
作为上海友谊集团和华联集团旗下的上市公司，二者在资本市场上的表现都不尽如人
意。
据此前公布的2002年中报显示，上海联华超市的控股股东上海友谊股份(600827)主营
业务收入35.09亿元，净利润4261万元，每股收益0.1510元，净资产收益率3.83%；上海华
联超市(600825)主营业务收入16.33亿元，净利润2737万元，每股收益0.1800元，净资产
收益率9.82%。虽然从主营业务收入和净利润额来看，联华已远远超过华联，但仔细一比
较却发现，联华的利润率比华联低近半个百分点，而净资产收益率只有华联的39%而已。
况且，友谊股份2002年上半年的净资产收益率与去年同期相比下降了近50%，每股收益同
期相比下降9%；而华联超市2002年上半年的净资产收益率与去年同期相比下降仅9.9%，每
股收益同期相比却上升24.14%。
而且，对联华自身来说，“大跃进”的速度扩张，资金问题将是其必须面临的最大难
题。联华对外公开宣布，至2004年，全国门店要达到8000家。联华图谋让便利网覆盖几乎
所有一级城市。
为此，联华超市此前一直在积极地筹备在香港创业板上市，准备筹集资金达8亿港元
左右。但5月19日的准确消息称，港交所上市委员会告知联华超市，公司未能通过5月15日
的上市聆讯。这意味着，联华超市的香港融资梦想将可能被严峻的现实破灭。在内忧外患
的情况下，要想实现真正意义上的“吃掉”华联，又谈何容易？
而对于华联超市来说，一直被认为是商业类上市公司中难得的“绩优股”。其特许经
营体系和现代化物流中心为快速扩充全国的市场份额奠定了良好的基础。
从华联超市的“上司”华联商厦来说，分析人士认为，华联商厦主营业务涵盖了百
货、超市、专卖店、购物中心等商业形态，但其主体仍然是传统百货业。2001年，在新的
商业形态不断涌现、传统百货业竞争加剧、商品毛利率进一步降低的态势下，公司主营业
务收入和净利润分别同比下降了29.64%和17.13%。与之对比的是，资产回报率超过20%的
华联超市，去年实现主营业务收入和净利润同比增长124.84%和147.22%，全年销售达到了
85亿元。把华联超市让出去，简直就是在剜华联商厦的肉。
不可否认的一点是，从2001年开始，华联商厦也正在开始业务转型，集中资金投向购
物中心和连锁百货，公司的目标是成长为竞争力强大的新型百货业集团，在资金有限的情
况下，华联商厦必须作出抉择：要么继续保留那块负债率高达77.38%的“肥肉”，要么忍
痛割爱以专注于自己的连锁百货。但可以肯定的是，要让华联商厦作出“牺牲”，必须付
出极大的代价，因此业界也有个说法，华联商厦即使想卖华联超市，也宁可选择外资公司
而非联华，因为缺钱的联华同样负债累累，不可能给个好价钱。
重组悬疑
上海交大战略管理研究所所长孟宪宗指出，并购重组已是各行各业的大势所趋，但绝
大部分是大鱼吃小鱼，甚至被兼并的是因为濒临破产，并购重组的双方都是被经济效益和
内在迫切需求所牵动。联华和华联分别是中国连锁业的第一和第二，他们的重组将是鲜有
的强强联合。在最终重组方案公布前，双方仍然在做最后的较劲。由此看来，双方由来已
久的激烈竞争并没减弱，双方合作的内在驱动不大。孟宪宗指出，以往的案例表明并购重
组中双方的自主意愿起关键性的作用，对于这种政府色彩浓厚又是鲜有的强强联合的前
景，他直是摇头。
在这桩看似不可能的购并事件背后，起主导作用的是政府这只“无形之手”。然而复
杂的权益纠葛怎样处置？两个文化迥然不同的企业怎样走向融合之路？悬念还刚刚开始。
业内猜测，十分钟情于“连锁百货”的新上任的百联集团董事长张新生今后肯定会打
算在“连锁百货”上大展身手。收购东方商厦已是一个开端。
但联华、华联的重组是百联业态整合的重中之重，也是百联集团整合顺利与否的关
键。
众所周知，超市的最大优势在于规模，通过规模的扩大不断降低采购以及配送的成
本，因此，联华、华联的整合要实现“1＋1＞2”的效果，在业务模式和采购渠道上必将
合二为一。
纵观国内外一些重大的购并案，文化的整合和再造是企业重组中最难的课题。可能进
行的联华、华联的重组是一种强强联合，双方都是强人体系，企业文化的互相认同尤其需
要大量细致长期的工作。
也有人担心，联华、华联在本市及长江三角洲区域内的激烈竞争，客观上成为促进二
者快速发展和上海连锁商业不断进步的主要动力。“两大”一旦重组，虽然仍有与外资和
其他内资企业之间的竞争，但是“鲇鱼效应”肯定会大大降低。重组后，一旦在资产规模
和市场占有率上形成垄断，也有可能影响企业自身的活力。并且，重组也必须注重品牌的
整合效应。经过十几年的发展与创新，上海商业已培育出若干个不仅在国内，甚至在国际
上都有相当高知名度的品牌。品牌也是一种资产，在重组中，千万不要把原来运作得很好
的国有品牌给淹没了，这会造成一种新的国有资产流失。
上海流通经济研究所所长汪亮也承认强强联合是联华、华联整合的困难，但他同时指
出，以往在政府引导下的联合都是国营与民营或者民营与民营，像北京一些失败案例都是
如此，但联华、华联都是国有资产分量很重的企业，而且上海政府参与的力度向来是强有
力的。因此，他认为百联集团的整合最早在2003年年底顺利结束，最迟也将在2004年6月
之前。
不过，正如当事各方和局外人士所言：困难与风险可想而知，“搞砸了，谁都承担不
起这个责任！” （范利祥 全秋梅）
