如果单从账面资产上来看，百联集团是中国商业领域不折不扣的NO.1。这个巨无霸资产超过700亿元人民币，旗下仅上市公司就有5家。如何将这个纷繁复杂、盘根错节的企业群整合成“中国的沃尔玛”，却困惑着所有的人。而新上任的党委书记兼董事长张新生应该是这个谜的最佳解释人。
上月，张新生抛出了一百集团百货连锁事业部的设想，随即收编了三家百货店。据知情人士介绍，这个事业部将是未来百联集团中高档百货集团的核心部分，同时按照这个模式还将产生一个中档百货集团、一个连锁集团、一个物流集团的的主体框架。有关人士希望通过这个构想揭开百联所有的谜底。但是，随之而来又产生了许多新谜。
谜之一：百货集团合与不合
细数百联旗下的百货店，几乎覆盖了上海的全部商圈：南京路上的第一百货、浦东的第一八佰伴、徐家汇的东方商厦、五角场的华联购物中心、虹桥的友谊购物中心，再加上遍布上海的几十家华联商厦。如此众多且分布合理的百货店怎样管理，确实是件令人头疼的事情。
不出意外，原东方商厦总经理汤建华领军的一百集团百货连锁事业部也将发展成为百联集团规划中的中高档百货集团。从表面来看，该事业部先期整合入选三家店的理由在于其中高档的“定位”。其实这三家店还有另外一个共同的特点——同属于一百的单体店。其他即将被纳入该事业部的一些中高档百货店，如同属于友谊系的虹桥友谊商城和位于外滩的友谊商店等，严格意义上讲，也都属于单体经营。换句话说，张新生想借此良机将游离于连锁体系之外的独立分子一举纳入连锁体系。
张新生对连锁百货的青睐是业内周知的秘密。在今年召开的中国百货业高峰论坛上，张新生发表了《传统百货业的创新战略》一文，他认为“一旦百货店的连锁形成，就不仅有地理优势，而且可以稳定地向城市的时尚消费提供服务。目前，不少国家的百货业巨头控制了大量的市场份额，其特点就是几乎全部都是连锁公司”。而一百集团旗下的第一百货则一直谋求业态创新，建立起独立的网络化物流提供和配送体系，逐步实现“三个转变”，即从传统百货向现代百货转变，从综合百货向主题百货转变，从单体经营向专业连锁经营转变。
华联商厦系和非华联商厦系的矛盾也是未来不可回避的矛盾之一。现在的做法等于把华联商厦这个成熟的连锁体系单独划分出来，再加上原来的一百老楼，从而形成一个连锁的百货集团。
按照百联的说法，这个百货集团是在档次、所处地域和目标消费群上，与中高档百货集团进行区分，但这种做法不可能真正避免两个集团的竞争。比如，一百新旧两个大楼分别被划到两个集团，无论如何不可能避免正面竞争。同时为避免因风格迥异的商店被趋同后顾客流失的风险，一百集团百货连锁事业部把业务发展方向定位在高档百货、大众百货以及专业特色连锁店三大类，为不同的目标顾客带来“新生活启示”。但谁又能保证完整保留的华联商厦系和非华联商厦系可以和平共处呢？
这种做法也许更容易从人事和利益方面找到原因。新并入的东方商厦掌门人汤建华占据了一个高层位置后，原华联集团总经理吕勇明和一百集团副总经理谭建华就只能去争另一个位置。有人开玩笑说，张新生在华联集团奋斗多年，后来又执掌一百集团，他“不会因为自己位子升高了，就忘记了当年的老部下们”。作为百联整合的第一个突破口，百货业面临着迫在眉睫的人事调整和利益冲突。
种种迹象表明，目前的两个百货集团只能是一个暂时现象，或者说是张新生的“百货大连锁”的一个序曲。先将连起来的和没有连起来的分开，没有连起来的先给连起来，连起来的照常运作，等将来有机会便把所有企业全连起来。
谜之二：联华、华联怎样“联”
如果说中高档百货和中档百货的区别大到足以成立两个连锁集团的话，那么超市、折扣店、大卖场、建材超市有更多的理由成立独立的集团。但据知情人士透露，新成立的连锁集团将包含联华、华联的所有新型连锁业态。将这个包罗万象的集团理解成有关部门为搁置争议而采取的无为做法也许更恰当。
从目前的人事和业务重组情况来看，联华、华联的合并不可逆转。假设按照计划，友谊集团百货板块划归一百集团百货连锁事业部而华联商厦成为单独的连锁集团，那么联华和华联超市集团就只有合并一条路可走了。
问题在于联华、华联究竟怎样合并?
在现有各企业领导人中，新任集团总裁王宗南将是这个连锁超市集团掌门人的头号人选。如果事情照此发展，联华、华联超市合并将按照联华的多种业态的协同发展模式进行。联华的标准运作模式是以大卖场为主，辅以超市、便利店等其他业态，其他业态在物流配送和人员培训等方面都依托大卖场。按照这种模式对华联进行改造，实际上也就是将华联纳入到联华的体系中。这样的话，华联超市在便利店业态上的软肋将不治而愈。在管理结构上，这种合并最终极有可能形成以大卖场为中心的地区性分公司结构。
王宗南就任集团总裁后，如果受到各种阻力，不可能完全按照联华的模式对新集团进行改造，那么集团就只能按照各个业态形成独立的事业部或分公司，这样就会产生出多个二级分公司领导人的位置。上海滩双雄可以按照各自在业态的实力分而食之，如果出现争执不下的情况，甚至都有可能出现外调干部解决的现象。
但是也有一种变数依然存在：华联超市董事长华洲的人事安排。如果华洲没有像坊间流传的那样激流勇退，那么他的位置也只能出现在连锁集团中。在这种情况下，连锁集团极有可能一分为二：华洲领军一个综超集团，王宗南领军包括大卖场、便利店、折扣店、建材超市等各种业态的混合兵团。实际上，如果一百集团副总经理谭建华就任中档百货集团掌门人的话，华联集团总经理吕勇明“赋闲”，也有可能出现这种情况。当然，这只是分析揣测的一种可能。此外，华联超市是商业类上市公司中难得的“绩优股”，其良好的特许经营体系和现代化物流中心也确实有保留的价值。
另外一个问题是股权问题。联华超市即将在香港主板上市，而华联超市已经在内地上市多年，同时还有大量的加盟店，股权关系相当复杂。尽管企业间的股权置换和购并涉及到股本资产运作的程序比较复杂，但这只是一个技术问题，通过增发、交叉控股等途径，完全可以解决。问题在于如果华联超市注入联华超市，剩下一个宝贵的壳资源如何处理？依照百联的气度和资金实力自然不会一卖了之，如何处理这个壳资源又会给这次并购带来许多变数。
谜之三：物流集团如何配送
理论上说这是一个最没有争议的问题。三大集团之所以将不属于商业系统的物资集团纳入集团中，就是希望拥有一个可以自由支配的第三方物流系统，一百、友谊、华联三大商业集团自然会将自己的物流配送体系顺理成章地划归这个系统。
但事实并非如此简单，物资集团加上三大物流集团的采购能力相当惊人，但是第三方物流系统却并不只是大规模采购那么简单。第一个问题是新的物流集团能否将三大物流系统顺利整合为一个整体，并尽可能提升其专业化运作水平。如果它连三大商业集团原来的专业程度都达不到，那就只有尽可能保留三大商业集团原来的物流系统，而将采购简单地累加，以降低采购成本。况且现在的商业集团还存在极大的变数，不同业态的物流配送要求也不一样，物流集团前期如何充分利用三大商业集团的既有经验与资源也是值得探讨的问题。
此外，新的物流集团还要妥善处理三大商业集团与物资集团原有客户关系。新的第三方物流集团一开始就拥有三家固定客户，这当然是一大优势，但这部分客户与百联集团如何配送及可能产生的矛盾也是问题。(超市周刊记者 赵燕平)
