2002年电子商务十大影响力人物

2002年的电子商务，虽然依然是个冬寒夜长的时代，但大家还是隐隐约约听到了几声阵阵春雷，再加上还有这样一群创业英雄们用他们的努力和执着不断的为电子商务抹上亮色，我们不能不对电子商务的未来充满希望。 　　十个人肯定会挂一漏万，但我们相信，沉淀下来的就是最有价值的。毕竟，电子商务的商业戏剧也才刚刚拉开帷幕。 周伟火昆 　　如果给2002年的电子商务进行一次“金战略”排行榜，IBM的“e-Business On Demand IBM”必定高居榜首。 　　2002年，IBM这只PC恐龙开始“变身”—重点发展电子商务，主攻利润较高的软件和服务：从外包PC生产、出售硬盘业务给日立公司，到将台式机、笔记本和个人电脑三个部门合而为一，在全球开展大规模“瘦身计划”；再到收购CrossWorlds、Metamerge、TrelliSoft和Access360等软件公司；而其最“伟大”的创举是提出全新的整体战略e-Business On Demand IBM。 　　“与时俱进的电子商务”模式下的On Demand企业，是既能够把公司里面的横向流程整合起来，又能跟客户、供应商的流程整合起来，变成一个端到端的整合。这种企业应该是实时响应、有可变的成本结构、关注核心能力、坚忍不拔的，这是On Demand企业的特色。 　　如何理解IBM的这些“突发奇想”？用IBM大中华区董事长、“预测大师”周伟火昆 的话说就是：“IBM过去好像一辆车子，只有一个轮子—PC。现在车子有4个轮子了，PC、储存和服务器、服务、软件。车子有四个轮子，跑起来应该比一个轮子要快。而在这里，电子商务是车子的方向。” 　　2002年的IBM中国，已经在周伟 火昆 的带领下悄然过去，没有人知道周伟火昆 是否能带领他的IBM中国队伍走到他所期盼的2008年。但是，2002年的电子商务，却被IBM这个蓝色巨人带到了On Demand的美丽新世界。 柳传志 　　1993年，联想“扛起民族计算机工业”的大旗。2002年，联想吹响了技术创新、谋求产业新布局的号角。 　　8年中，柳传志几乎成了半个神，人们推崇柳传志，不仅视他为成功的企业家，更是把他看作是一位天生的谋略家。而他坚强而略带深思的面容在联想也愈来愈有意义。 　　2002年，“PC制造商”联想在以关联应用为代表的技术战略大背景下开始反思。柳传志和杨元庆不约而同地圈定了联想发展的关键词—技术，直指联想未来战略。 　　短短一年间，联想拓宽产品线并加速向应用服务转型频出大手笔：并购汉普进军IT服务和管理咨询行业；与厦华合作生产移动终端；携手智软进占金融保险IT服务；收购中望瓜分电信增值业务，长袖善舞，腾挪有据。 　　12月3～7日，经过长时间的观察思考以及两年多来的技术积累，联想终于举办了以前只有少数国际IT企业才能举办的技术World大会—2002年联想技术创新大会，以“创新科技畅想未来”为主题的LegendWorld向世界吹响了技术创新的号角。 　　如果说当年柳传志把辛苦创下的家业一分为二传给杨元庆和郭为时，人们对联想的未来多少还有些担忧的话，2002年的的联想已经可以让担忧的人稍作喘息了，联想不仅平稳度过了被称为IT冬天的2001年，而且向业界展示了一个成熟的联想技术新世界。 孙振耀 　　2002年最大的IT事件一定是惠普康柏的合并成功。在各种赞成与支持、指责与怀疑声中，康柏融入了惠普。而在中国区，能够有幸执掌这个合并后的“新惠普”的就是孙振耀了。 　　半年之后的今天，所有关于惠普与康柏合并能否成功的猜测、质疑、诘难和嘲笑，几乎都变成了对新惠普每个季度业绩的乐观期待和理性分析。2002年，新惠普实现了公司成本降低的既定目标，即节约24亿美元。新惠普还将提前4年，即在2003年10月达到节约30亿美元的目标。 　　新惠普合并的结果关键在于整合能否成功。“在过去7月的时间内，从组织的设计、人员的调整到工作方式，新团队的建立，产品的整合，以及整个管理上面的很多问题，我们是在一步一步地往前推。”孙振耀坦言。 　　在经过内外环境剧烈变化的2002年以后，惠普中国在孙振耀的带领下，已经进入了一个全新的发展时代，无论在规模、优势、用户利益等方面均取得了跨越式的发展。惠普深谙在竞争日益激烈的商业环境下，用户需要为飞速发展的业务寻找更为灵活的IT方案、适应性的基础架构、更好的开展协作的平台、以及灵敏而富有弹性的业务流程。不久前，惠普和英特尔在上海联合宣布成立亚太地区首家解决方案中心，此举被认为是新惠普合并之后投资中国市场的第一个重要举措。 　　惠普与康柏的合并经过艰难而充满戏剧性，在收获了一个皆大欢喜的结局之后， 孙振耀终于平稳着落了。 唐骏 　　人们习惯于把中国微软的头把交椅描绘得荆棘丛生。面对前几任在“风雨飘摇”中变成闪耀的流星，唐骏最终还是接过了这个“烫手的山芋”。 　　唐骏上任后不担心中国用户是否喜欢微软的产品，他只担心中国业界是否喜欢微软。 　　唐骏烧的第一把火是公关。6月底，微软总裁鲍尔默来华当上政府公关的“急先锋”，鲍尔默大笔一挥，高达62亿金额的若干项目就相当于白白送给了中国政府；微软更是将政府公关做到外部，比如参加希望工程、下岗职工培训、高等教育等方面。 唐骏的第二把火是合作。提供总额6600万元人民币的支持，招募经销商2000家来实施他的“春耕计划”，微软每赚一分钱，它的合作伙伴将赚8分钱；“护航计划”，中国最大规模的企业级服务网络构建举措，微软要在3到5年内在全国范围内发展150家金牌服务商。 　　唐骏目前拥有三个头衔：微软全球技术中心总经理，微创软件公司CEO和微软中国区总裁，但他把80%的时间和功夫花在了微软中国。从2002年3月26日走马上任到现在，短短几个月，唐骏已成为业界最知名的CEO之一。他本人也丝毫不掩饰自己的成绩：“62亿的项目是总部对于我上任的支持”，“微软中国一定会按照我的想法去做”。 　　唐骏的第三把火还没烧出来，微软在中国就已经变成一个有责任心的“企业好公民”。看来，唐骏没让比尔·盖茨失望。 程守宗 　　Sybase，全球第五大软件公司。Sybase，顾名思义，就是系统(System)加数据库(database)之意。相当一段时间内，数据库占到其业务额的90%以上。 　　2001年1月，Sybase总部从加州的Emeryville搬到了Dublin。程守宗，Sybase软件公司董事长兼CEO，这位软件业的“艾科卡”，站在新办公楼窗前，冥思苦想。它已不再满足于Sybase仅仅是个专业数据库厂商的形象。 　　利用长期积累的数据库技术，Sybase向上盯上大型数据仓库系统，向外瞄准移动数据库系统。 　　首先，Sybase的策略是往上发展为大型数据仓库系统。2002年，Sybase宣布与Sun公司共同搭建的数据仓库系统，裸数据量达到42.5TB，成为世界之最。最让Sybase津津乐道的是，其数据仓库解决方案因支持多种关系型数据库，包括相应行业所需的商业智能应用软件和数据分析模型，而受到业界人士的普遍推崇。 　　伴随移动计算和信息访问需求量激增，电子商务逐渐向移动和无线连接领域渗透。移动领域数据库也成为Sybase发展策略的新亮点。 　　2002年，Sybase正式走上企业应用集成的电子商务之路。在10月24日的“Sybase 2002亚太用户大会”上，Sybase亮出了自己的底牌：采用3B策略来服务于企业应用，即电子商务(e-business)、移动商务(m-business)和垂直行业方案(vertical business)。 　　经过这一系列的举措，Sybase已经由一个传统的数据库厂商彻底嬗变成为一个企业基础架构供应商。 杜家滨 　　当杜家滨在1998年10月来到思科中国公司时，他发现仿佛搭上了一列高速飞奔的火车，只是自己所在的车厢离火车头很远。虽然那年全球思科被《福布斯》评为“美国发展势头最强劲的公司”，而思科中国才刚刚起步。带着对中国经济的信心，带着对思科未来的自信，杜家滨积极地投身中国的信息高速公路建设。 　　有了杜家滨的思科中国发生了翻天覆地的变化：每年超过50%的增长率；超过10亿美元的业务规模；大陆通讯市场的平均占有率60%～70%；网络电话的占有率高达95%以上。保守估计，思科中国的成长率将超过思科全球百分之五十的平均值，这在全球思科中业务增长是最快的。 　　思科尽管掌握着互联网的核心技术，然而思科却在他的E-learning(电子学习)计划上矢志不移。 　　1997年，思科系统有限公司为非赢利性机构启动了思科网络技术学院课程。1998年思科开始在上海复旦大学是在中国的第一个网络学院，现在中国已有160多所大学建立了思科网络技术学院。2002年7月，思科公司又首次推出伙伴合作项目，与业界领先的IT公司惠普、泛达和Sun共同赞助扩充新的课程。以致杜家滨总结思科中国4年的表现时，会将人才的培养作为第一成绩。 　　不仅如此，杜家滨还不遗余力地“开源修渠”，在他的促动下，思科上下游的合作伙伴也纷纷将生产基地转入中国。11月初，杜家滨参加完天津英保达公司的落成典礼，这是一家为思科生产IP电话的制造商。思科的另一家制造商深圳富士康公司几年前进入中国，现在已在此建立了多家工厂，雇员6万人，2001年给广东省出口创汇24亿美元。 王文京 　　都说2002年的用友是“扩张的用友”，所言非虚。在“全面升级，扩展发展”战略的指引下，用友已在入世后的2002年“扩张”中释放出中国软件企业热情澎湃的成长激情。从市场扩张、资本扩张，到国际扩张，2002的用友已在一系列的扩张中取得了节节胜利。有人说，市场形势是用友进行升级扩张的最大动力来源。 　　但实际上将这种扩张表述为转型似乎更为准确。王文京希望彻底实现和财务软件的品牌分离，并进一步摘掉“财务软件公司”的帽子，完成自身角色从传统的财务软件厂商向管理软件解决方案和应用服务提供商的转换，电子政务市场无疑是重要的一步。 　　王文京，用友软件创始人，中国民营软件企业的领军人物。有媒体这样评价：“他是中国财务软件的领跑者，证明了中国人能做自己的软件；他是资本市场的宠儿，证明了知识就是力量，知识就是财富；他是一个象征，创业者的个人价值和民营高科技企业的魅力在社会放出异彩！” 　　2003年1月8日，王文京正式向外界公布投资4260万元与原安易公司股东共同组建用友安易公司的消息。用友在新公司拥有68%的股份，占据绝对控股地位，而原安易股东财政部财政科学研究所和北京金山峰软件公司将分别拥有21.5%和10.5%的股份。王文京的目的相当明确，新公司用友安易专注于电子政务，王文京要做电子政务老大！ 　　在国内股市轮番下跌的过程中，王文京用股票证明了自己的身价。在ERP之外，王文京更是获得了另一种意义上的成功。 西曼 　　面对还未启蒙的ERP中国市场，企业对ERP的懵懵懂懂，不完善的组织机构和人才配备，1996年，SAP中国推出第一个中国本土化的SAP R/3系统。中国开始感受到ERP的美妙。 　　1997年，SAP大中国区总裁西曼又拿出“金刚钻”的本领—“灯塔”计划，即通过在各行业中的领头企业推广ERP，推广SAP的产品及管理理念。ERP的“灯塔”光芒终于辐射到中国的全行业。 　　SAP的首批“灯塔”是驻华的跨国公司。不久，SAP把目光瞄向国内的优秀企业和合资企业身上，如联想、海尔、康佳、李宁等。其中联想、海尔的成功获得了超乎想象的追捧，不仅客户自身沾沾自喜，连西曼都情不自禁每每在演讲中引以为傲。 　　2002年3月，SAP鉴定了与中远集团综合财务管理系统项目的合同，拿下SAP中国8年历程中的第二大单子。 　　同时，在SAP中国继投入2000万美元完成产品本土化之后，又开始了“种子”计划，为中国本土储蓄未来的管理经营人才埋下伏笔。 　　30年前5个“叛逃”IBM的雇员创建SAP，把一个做财务软件起家的小公司，30年后发展成世界第三大软件供应商。回过头去看看，其实SAP创造的是ERP的奇迹。 曾森荣 　　Siebel公司—CRM产业的领导者，创业于1993年，1995年将产品推向市场，目前在CRM的市场上占有68%的份额，全球34个国家设有136个分支机构，被财富杂志评为2001年度全美发展最快的公司。 　　“CRM是一个多渠道的应用平台，ERM与PRM已经成为CRM中不可分割的组成部分。”2002年，Siebel重新定义客户关系。业内人士认为，这是Siebel长期以来酝酿的“阴谋”，在于它想修改游戏规则，抬高进入的门槛，与竞争对手拉大正在缩小的距离。 　　CRM的概念在中国市场叫卖了两年后，今年终于赢来了万马奔腾的局面。2001年，Siebel放弃在中国市场一贯低调的风格，借着Siebel 7新版本在全球首次发布的东风在中国粉墨登场。2002年，Siebel公司对中国市场更加重视。东亚区执行董事曾森荣的如意算盘是：“先占领各个行业的龙头企业，然后逐步渗透到中小企业去。” 　　目前，联想电脑、上海罗氏制药、上海通用汽车、深圳翔龙以及松下电器都先后成为了Siebel的客户。在与IBM的共同努力下，中国网通成为首家采用Siebel产品的中国电信行业的超级用户。 　　据悉，在CCID正式发布的《2001～2002年中国管理软件市场研究年度报告》中，Siebel在中国CRM软件市场中占有23.3%的市场份额，位居第一。 庄思浩 　　随着互联网应用和电子商务的不断深入，原来担任自己配角的中间件开始逐步走向舞台中央，成为主角。而BEA这个中间件市场的全球领导者，只用了短短的6年时间，就使公司跨越10亿美元大关，成为全球第6大独立软件公司，创造了软件业的最新纪录，其成长速度超过微软、Orade、SAP和Siebel。 　　“我喜欢我的客户提到中间件，就想起BEA来。”被称作“华人软件英雄”的BEA CEO庄思浩自豪的说。 　　当然，庄思浩并没有因辉煌的业绩而停止前进的步伐。2002年，BEA主动出击，正式提出代表全球软件业发展趋势的新概念：基础件！欲夺取未来企业应用平台的控制权。　　 　　“我们构想的下一代电子商务平台，是能够实现数据交易、应用和价值链的自由流动，去满足客户的需求，而且能够确保企业在复杂、多变、互联的世界中稳定的运营。我们将这称为流动的数据，或者流动的交易。”庄思浩如此阐释基础件的内涵。 　　据悉，经过市场检验，BEA的基础件理论已经获得了那些富于远见的客户高度认可。业内人士表示，基础件的使用不仅有助于企业降低成本，同时，将会从根本上填平信息化建设的“黑洞”。（完）