文章来源：四川万达 文章作者：夏广
王健林董事长在2001年11月25日南京记者招待会上谈到了万达集团在全国范围内进行大规模商业物业开发的战略规划，准备从2002年开始，每年竣工10个购物广场，年投资额超过30-40亿。如何达到这一宏伟目标，与世界500强企业实现成功的战略合作，规避商业物业的高风险？这需要前期精确的经营定位、开发，符合商业经营需求而非建筑师闭门造车的设计，后期销售对风险的高度敏感性，以及高水平的商业经营、商业物业管理和资产管理，其操作难度、风险性确实是远高于住宅小区的开发，前几期的《万达》月刊中，大连公司的几位同志在宏观层面上对商业地产的开发作了精辟的研讨。在本文中，笔者想就商业物业开发、销售的一些具体操作环节略抒己见，抛砖引玉，期望能得到万达同仁的批评与指点。
一 、开发与设计：
1、口岸成为商业经营成功的相对因素而非绝对因素。在目前各大城市的黄金口岸，已经很难找到适合MALL大型综合购物广场、商业步行街等新型商业物业形态的大型地块，往往在城郊结合部等新兴小区密集的地方反而成为MALL、商业步行街选址的首选，其人流量虽然略逊于市中心，但一般地块较大，形状方正，异型较少，周边新兴小区人群购买力旺盛，适合商业建筑的兴建。更何况地价低廉，有效降低了投资风险。譬如成都著名的伊藤洋华堂的第二个店址便位于二环路以外的双楠小区，覆盖了周边多个大型新兴中高档成熟社区。
2、注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一般较为狭窄。在这种地块限定的条件下，应强化2F与B1及其它楼层的交通便利性，将2F、B1当做一楼修，引导上行、下行人流。譬如利用B1直接连接室外街道的出入口，2F的直接引向人行道的自动扶梯，与其它商业物业直接相连的人行天桥等，创造临街便捷的多渠道垂直交通。
3、不必过于追求中庭空间的豪华大气，而以牺牲建筑面积和良好的长宽比为代价。建筑设计师的唯美与开发商的精打细算之间的矛盾往往在此暴露无遗，黄金楼层一般就是一楼、二楼，牺牲数百平方米用作共享空间，其损失动辄上千万。其实商业经营成功与否与中庭空间并无必然联系，没有中庭空间而带来空间的压抑感完全可以通过恰当的装修和商业灯光照明而消除。
4、注意开发临街垂直面二楼以上区域的商业价值。大多数商场的3F以上往往租金低廉，甚至难以出租。其实如果将临街设计为通透立面，在3F以上划出可临窗观景的景观区与商业经营区适当分隔，辅以独立便捷的上行观光电梯等，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调、视线要求较高的经营定位。笔者原来参与策划的一个市中心购物广场，其5F-8F商铺原月租金定为50—70元/平方米根本无人问津，后来将可凭栏观街景（临街立面均为大幅透明落地玻璃）的每层300余平方米面积单独分隔，定位为餐饮娱乐景观区，月租金达100多元/平方米仍吸引了众多餐饮、咖啡、茶室经营者，充分发掘了景观价值。
5、不可为追求外立面的效果而影响室内空间的使用，注意商场规划布局所要求的边长、较小的长宽比，大柱距，合适的层高。这一点可谓老生常谈，但至今在新建商场仍可见到仅为6米的柱距和压抑的装修后室内净高。预应力技术在如今已经相当成熟，它能够实现10米以上柱距而仅仅600-700MM的梁高，极其有效地节约了层高。当然，最终理想净高的实现还需要安装与装修工程设计、施工的紧密配合，尽量提高通风、水电管道的吊装高度，每个吊装环节都不浪费1个毫米，从而避免管道、风口、吊顶施工的粗糙使建筑、结构的精心设计前功尽弃。
二、销售与招商：
1、在前期策划就应确定销售策略（至少以层为单位），一般有以下几种模式：
A、整售：
整售对很多开发商来讲都是可遇而不可求的，商业行业整体利润较低，注重资产的良好流动性，一般不会采取直接购买的方式取得经营权。但对于总面积较小，总值相对较低而增值潜力较大的物业，仍可尝试接触部分资金实力雄厚的投资性公司，购买方式可以整体（部分）股权转让等形式进行以合理避税。但一般来讲，对整售不可抱有太大希望，以免贻误商机。
B、不售、整租：
这种方式不牵涉产权转让，将数层甚至项目整体租赁给商业经营商。对于资金实力比较雄厚，看好物业的升值的开发商往往这样执行。其优点在于：整租给一家具备成功经验的商业经营公司，便于经营定位和统一经营管理，商业经营易于成功，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，而且可将物业抵押融资，等待增值。但经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，初期资金压力较大。
C、不售、零租：
这种方式同样为资金实力比较雄厚的开发商所青睐，但要求开发商具备出色的招商能力和商业物业管理能力或者有优秀的专业公司作为长期合作伙伴。广州天河城就是一个成功案例，数十万平方米寸土未售，其开发商每年坐收租金数亿，很多经营户求租无门。并且天河城的商业经营成功带动了自身物业，周边土地、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。
D、零售、零租：
是一般中小型开发商以及低层商业楼盘和商业步行街的作法，有利于资金的迅速回收，商铺产权分散到客户，滞销商铺则作为出租物业。但不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营火爆，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险较低，特别适合于商业步行街。成都的罗马假日广场便成功操作了这种模式，该项目为商业步行街+大型超市，依靠著名大型超市旗舰店吸聚人气，商业步行街仅为2-3层，全部分割成20-30平方米的单元商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者，项目周期仅一年左右，赢得了丰厚回报。
E、零售、整租：
这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。操作方法往往是：将每一层划分为10—50平方米的小产权进行销售回收大量资金，确保项目盈利。然后通过返租的方法从购房者手中取得商业铺面的经营权，其返租利率一般定在6%——10%（高于银行贷款利率才有吸引力）。其优点：
a.短期内回收大量资金;
b.实现统一规划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感受升值空间；
c.通过将经营权以返租的形式从产权所有者手中收回，交给真正经营实力的大商家进行经营。
其风险在于：
a.合同期不可能很长（如长达15年以上，大多数购房者取回商铺的经营权时已进入老年）。
一般10年为限，10年后业主进场自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格局，引发一系列问题。
b.大型封闭式商场的基本无临街铺面，各个商铺能否增值与口岸关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。因此三楼以上销售难度大，客户风险高，一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。
c.6%—10%的返租率往往高于百货业行业平均利润率，入不敷出。
如何规避以上风险，可以从以下几个方面入手：
a.保留部分主力商铺，临街商铺控制在手中，避免商场“脸面”受制于人；
b.返租方绝不可为开发商，最好为与开发商毫无关系的第三方，避免日后的法律纠纷；
c.销售、租赁、合作自营多种方式进行，筹备各类人才商业经营和营运资金；
d.找有知名度的经营商作为领头羊（如万达购物广场引进沃尔玛,成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马假日广场引进好又多旗舰店），增强购产权者信心，并有利于商场经营的成功；
e.返租利率不可定死，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。商场经营一般有3-5年的培养期，基本无盈利，因此返租利率应低开高走；
f.不能指望商业租金收益可以冲抵返租收益，应迅速将回收资金投入新项目，形成资金的良性循环，培养返租资金的源泉。
总之，回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租承诺无法兑现（投资者云集讨债）的大型购物广场：即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。值此集团大举进攻商业地产领域的大好时机，相信公司同仁必能“胆大心细过三峡”，规避风险的同时获得其丰厚的投资收益。
