剩者为王
传说,伟大的音乐家贝多芬成名以后,从维也纳回到自己的家乡波恩。有一天,他步行到大街上,看到儿时一个熟悉的街角里，有一个老者在优雅地拉着琴,他凑过去，挤进了站满了听众的人群。一曲终了，地上的帽子早已堆满了钱币。老者发现了贝多芬，心情很激动，贝多芬也认出来了，这位老者就是他儿时的发小啊。后来,他们找到一个酒馆，开始了聊天, 贝多芬就问发小：“您这些年过得如何啊？”发小回答说：“我一直在这里拉琴。” 贝多芬很诧异，“您为什么不换一种生活呢，哪怕换过地方呢?”；发小回答说：“我每天在这里的生意很好，您看，每天我都有象今天这么多人来听我的演出。我活得很快乐。” 贝多芬回想起自己小时候，他那庸碌的父亲，嗜酒如命，他不得不负起养家的重任，自己站的位置离发小也就不过20米，但就是没有听众，一天赚不了几个钱，最后被迫远走他乡，远赴维也纳，拜师莫扎特，海顿等，最后才有了《英雄》、《命运》、《田园》和《月光》等不朽的篇章。他多么羡慕发小是多么的幸运，虽没有成为伟大的音乐家，但活得很快乐。
中国加入WTO之后，全球化已经变成中国CEO或总裁们一夜清醒过来后必修的功课。全球化就在我们身边，1000多家外商突然拿到了进军中国的许可证，美国百思买（BESTBUY）正式收购五星电器，天津家世界的董事会象一个联合国。越来越多的本土制造企业，正在融入或被迫融入世界零售业的供应链体系。最近两年，中国零售企业破产、关闭、并购事件不断发生，愈演愈烈。中国市场正在全球化，中国经济已经和世界犬牙交错，越来越多的本土企业发现我们的邻居不仅仅是中国人，现在谈保护主义已经太迟了，我们已经不能固步自封。我认为全球化已经成为当今中国零售业的主旋律。全球化，并不要求我们要把店开到国外，但要求我们的零售商们，思考要全球化，竞争意识要全球化，竞争更要全球化。
土枪土炮并不总是有效的了，每一场战役结束，那些手里还握着枪的，眼睛还在动的军队，获得了胜利。这就是剩者为王。3-5年的胜利不能说明你的未来，笑到最后才是真正的王者。关键是10年后，还是50年后，您是否还在笑。企业家的最重要的使命就是活命，正如管理大师彼得.德鲁克（Peter·F·Drucker）所讲的企业家的最低使命：保全公司。
5年前中国连锁100强企业,现在已有一半不在榜上。成功是美丽的毒药,中国企业经常出现各领风骚三五年,您方唱罢我登场。全世界也是这样，2000年，麦肯锡顾问托马斯·彼得斯先生和伯特·沃特曼先生撰写的畅销书《追求卓越》列举一批“卓越企业”，现在有30%已经面临重大危机。美国商业部的统计数据表明：68%美国企业在5年内淘汰，19%可生存6至10年，只有13%寿命超过10年。
最近，大家非常看好在区域为王的零售商的未来，产生了一大批30-80亿的区域巨头。但您们也同样不可自满，盲目扩张。零售“春秋战国”大戏很快也会在您家门口开锣，剧情终将渐入高潮，资本的力量，兼并重组，外包等的力量将会改变零售业的格局。
当我们沉睡在成功的卧塌上，世界的力量，正在把零售业的竞技场铲平。忘记我们是全国领袖吧，忘记我们是区域领袖吧。忘掉我们曾经成功。
有机增长
未来10年的中国，不管是本土的、还是外国的零售企业，CEO制定的首要目标是实现增长。但我们的增长战略是什么呢？我们已经看到跨地区并购正在成为零售业增长的重要选择，零售企业的增长战略目前主要是通过并购和有机发展两种形式不断发展壮大。
但我们的研究表明只有哪些拥有强大的有机增长的公司往往更容易获得成功的收购或兼并。一旦我们缺乏有机增长的能力，并购只是帮助您们完成了简单的统计。基本上我们看到很多企业的并购或由政府主导的并购，由于非常复杂的政治原因和文化原因，很难发生（比如在资金流、物流、供应链、IT、人力资源、文化等方面）化学反应，结果只是完成了物理反应，成了地方商业统计局，最后难免成为失败的反面教材。
观察一个企业是否具备有机增长的能力，我们主要看他们是否能够基于企业现有资源（资金、人力、供应链、文化、IT）基础上的增长（存量增长），对现有市场的渗透或者单位效率（大到每股赢利，资本回报，小到人效、坪效等基本指标）有无真正的提高？有无虚假销售? 销售增长符合公司长期战略并最终带来了利润的增长吗?这反映了零售经理人对资源把握能力的提高，有机增长是避免扩张可能引致的过多财务风险上的利润源泉。
家乐福在中国的成功，反应了我们这一基本观点。家乐福海外市场的销售份额，首次接近全球的一半；家乐福继2004年从日本市场撤出之后，5月份又刚从韩国市场撤出。而其主要竞争对手沃尔玛也步其后尘，撤出韩国。家乐福加快了在中国的布局，从2001年到2004年，家乐福新增营业面积80万平方米，而仅2005年，家乐福调整了公司管理结构后，新增营业面积150万平方米。上个月，家乐福监事会主席范伟德对《第一财经日报》表示：“国际化，并不是分布地区广，而是成为所进入国家的领先者。撤出是为了加强市场潜力更大的市场。” 家乐福年仅41岁的首席执行官杜哲睿则表示：“在并购与有机增长方面，我们更重视后者，但我们也不会排除并购的机会。我们不会因为我们的竞争对手要并购，就采取行动。我们在意的是并购本身的复杂程度，以及对我们公司盈利的影响。”
如果一个零售企业，缺乏明确的增长目标和增长战略，就很容易滋生自满情绪、褒足不前乃至倒退。如何充分利用中国市场的发展机遇、规避增长中的意外风险，我们就必须学会适应日新月异的环境，审时度势、恰当地选择增长时机以及团结员工、保持团队凝聚力，做好基本管理功课的同时，经营好三大基本关系。
第一，基本管理功课
我3月份去美国，顺便拜访了沃尔玛，这是我第二次参观阿肯色州本顿维尔（Bentonvelle）的沃尔玛（Wal-mart）总部。过去认为沃尔玛只是在供应链，信息系统，物流等方面非常出色。其实，沃尔玛的持续成功，基本上所有的东西，都是比较均衡的。正如幸福的家庭,所有东西都是幸福的;不幸福的家庭,都有各自的不幸。
零售业是一个伟大的行业，产生了很多伟大的公司。21世纪上半叶，零售业将得到更加蓬勃的发展，我们刚开了个头。我们目前很多零售企业现在在资金链、供应链、人才链碰到了很大的困难。归根结底是我以前谈到的亚力山大大帝问题，即两个基本问题，第一是怎么扩张地盘；第二是怎么巩固地盘。但比较起来，我们今天的差距还是在供应链、信息技术、物流等三大基本的技术上面。我们首先要塑造核心业务的差异化能力，采用更加开放的信息系统，更早采用新的科技，更快达到竞争者不能到达的高度；同时要改善相关业务的生产力，建立更好的标准作业，快速跟随采用已被证明的技术。
零售商要成功，就要不断推行最佳绩效管理，做好以下的基本管理功课，把枢纽系统（包括中央情报局，中央银行，中央采购和供应链平台，中央顾客数据库等）建设好；同时不断创新，把自己打造成与众不同的零售企业。
A． 枢纽系统
建造领先的枢纽系统
首先要打造好可视化的、同步、可测量的供应链平台，创造最佳流程和组织架构，建立和优化资金流/物流/订单流枢纽，包括中央平台，采购平台，中央银行，区域物流，供应链雷达，中央情报局，建立流程驱动型的企业。在这个方面富基花了很长时间来研究，在中国我们有二三十家客户推动了枢纽系统的建设，不管你的店开到多远，我们的管理半径一定要从几千公里缩短到几里以内，IT系统、宽带网络已经帮助我们解决了这个问题，今天时间有限。没有这些枢纽系统，我相信，中国零售商将毫无竞争力可言。
向供应商开放信息，是造就沃尔玛今日霸业的关键。沃尔玛几年前就开始部署了基于互联网的零售在线系统（Retail-link）,不断改进信息系统，确保顾客在买什么的信息能够实时地传递给所有的制造商，货架上才能永远该有的都有。全球4000多个分店都和美国总部连接，让沃尔玛的中央系统得到所有即时的销售、订单、存货资料，让整个供应链充分获得信息的润滑，每一颗原子都振动着效率。去年开始推动RFID电子标签，将进一步实现库存的可视化，同时他们也开始全程追踪订单的状态，确保每笔订单执行无误。
去年我们与IBM研究院联合开发的蓝色供应链解决方案，正是基于这一思想。它就是零售商们与供应商们的供应链雷达系统。
苏宁电器应该率先走完了这一步，今年4月SAP，IBM和富基公司共同努力，完成了苏宁电器IT系统大集中项目，实现了资金流、信息流和订单流的全面集中，该项目的完成，意味着，苏宁已经比他们的同行，获得巨大的领先优势。
B．创新系统
零售企业需要建立创新的体制和系统，为创新项目提供持续的优先的财政资助—即使是在艰难时期。创建增长型的文化要求零售企业的CEO们或总裁们持续资助并推动增长流程和创新突破型的项目，特别是在高含金量的技术、增长型服务、跨地区销售和高绩效项目上的投资，在今天建立未来的发展能力。这些策略将最终使我们的零售企业拥有无可比拟的有机增长能力。去年中国连锁经营协会，评选出的10大创新表明，给这些企业带来了很好的回报。
第二．经营好三大基本关系
A. 供应商关系
供应链流程的精确性和可视化是驱动有机增长的关键，因为这可以提高我们工作的成果和效率，并最终释放资源（生产能力和现金），投入到未来增长。
中国零售商在供应商关系方面一直做得不好，非常强势，但往往强势得没有价值，实际上我们有很多重要的工作需要做。
比如在供应商群里，由于我们很多零售商的赢利模式是通道费为主，每个品类的产品线宽度非常大，引进了大量属于低销售、低毛利的供应商，约占80％，我们每年的换手率高达20-30%，但我们的货架有限，真正好卖的商品货架面积小，结果自家的卖场先打起架来，卖场成为相互相克，而不是相生的，生态非常恶劣地方。
我们的高销售、高毛利的供应商群，往往仍然停留在代销甚至联营的传统赢利模式上。这些供应商的商品群，实际上已经没有经营风险和库存风险，为什么我们不能及时转为经销呢？
高销售、低毛利的供应商群是我们要关注的对象，也是非常重要的利润源泉，换句话说这个供应商在这里已经赚了很多钱，但是他们的倒扣和毛利却没有逐年增加。沃尔玛的全球采购系统，会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了沃尔玛的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。
高毛利低销售属于成长性的供应商，我们要考虑要培育他们，我们要变成一个孵化器，帮助这些二线品牌成长，在这方面我们在很多零售商那里做了大量的工作，取得了很好的效果。在这些供应商看来，为了在零售商的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着零售商的成长而迅速扩大。我前段去福建，永辉超市的张总抓起一根红罗卜，告诉我，这是哪个村哪个乡的张大爷，李大爷，帮我生产的。永辉生鲜的成功，不仅仅是建立了蔬菜基地，他们派出农业专家帮助农民种植。有一年，农民遭受台风，损失很大，他们给予补贴，这些农民供应商，非常感激，没有理由不把自己的瓜地种好。
今天，我们很多中国零售商还在紧守销售信息，沃尔玛却把供应商当做伙伴，不是敌人。沃尔玛的理论是：要把成本降到最低，就不只要与制造商斤斤计较，也必须与制造商合作。水平式地联合创造价值。越清楚顾客在买什么，采购就会更有效率，供应商就会随市场变化而调适得更快。借着CPFR方案的实施，也就是合作（Collaborate）、计划（Plan）、预估（forecast）、补货（Replenish），沃尔玛获得及时的库存，把零售商和供应商的积压成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛获得了巨大竞争优势。
B．客户关系
在客户关系上，我们要开始单顾客1-1营销，建立和管理顾客金字塔，投资在CRM，创造差异化，中国的零售业更多的是地主模式，很难做到100%单品管理，但我们其实完全可以转向100%单顾客管理。对于零售业来说最大的挑战是顾客短缺，在一些黄金商圈，每个月顾客流失十分严重。
因此顾客管理也就相当重要。如果我们能为每一个进入商场的消费消费者发一个护照，这个护照是终身的，跟随客户终身成长，我们就能很好的研究顾客。我听说TESCO已经能够将他们的顾客分到1100种类型，这后面，一定蕴涵着其成功的道理。
早在三年前我们跟科技部有一个关于客户关系的研究，我们把这个研究成果率先应用在客户群里面，比如我们的几个重要客户，我们发现他们的VIP顾客已经有十几万，但他们是不是真的VIP顾客呢？如果只从积分看，可能两个人的积分是一样的，我们通过做顾客价值分析，发现虽然ABX和ABY的积分是一样的，但是ABY的这些积分是消费两三次获得的，而ABX在每个周末促销打折的时候都去，因此他对商店的贡献是非常低的，这里我们发现这两种顾客实际上是不一样的，所以我们针对核心的、有价值的顾客提出很重要的一对一营销的手段。
零售企业每年我们有30％的顾客流失掉，离开了我们商店，这种情况下我们怎么样把他们再吸引回来，这是我们要重点地解决的。
苏宁电器SAP-efuture/ERP成功实施上线,是中国家电零售业的灯塔项目。特别是有了富基公司提供的全国一卡通会员系统，苏宁已开始逐步实行全会员制度，顾客的所有信息将存储在会员卡中，这对于研究消费者的消费习惯显然大有裨益。同时，亦可支持对每个顾客进行数据化分析，进而做出个性促销，可为苏宁实现精益零售，赢得未来的竞争优势。
C．员工关系
建立起有机增长型的公司文化。要求每名员工热情投入和积极参与到每个地区、每个门店的有机增长中来。同时，我们要改善员工关系，一方面，我们要塑造远景，激励我们的员工，另一方面，我们要加强KPI绩销管理。我们要把我们的零售企业改造成一个流程驱动型的企业，也许我们管理1万名员工，靠人的力量，好可以，但我们要管理5万，10万员工呢？这就要靠一个系统，一个体系，一个已经固化了我们管理经验和经营思想的IT系统，建立类似于汽车工业的流水线一样，建立基于工作流的零售流水线，把我们执行层的全部员工塑造成品质一致的零售工人，减少工作缺陷，推动精益流通，提升整体员工生产力。
对于志在成功的零售企业，零售经理人必须致力于成为推动有机增长的领导者，并负责驱动和实现卓越的绩效；帮助员工了解有机增长的含义以及每个人如何发挥作用实现有机增长；将团队的工作重心集中在可刺激其业务有机增长的关键活动上；研究、试点、推广和固化有机增长的行动方案和价值基础、以及驱动有机增长必需的特点和行为，从而激励和鼓舞员工，人人参与其中。塑造和学习有机增长型领导者的行为和特征；发现帮助企业以全新方法服务目标客户群和市场的新点子；每天在企业内部发现潜在的增长能力。
发现和固化2%的不同基因
从基因学上说，人与猩猩的基因的差别大概是2%，但造就了不同的物种。人类得以繁衍，生生不息；但猩猩，我们在动物园里才能看到了。3年成功的企业，10年成功的企业，都不值得骄傲。持续成功，才是最重要的。我们要帮助目前成功的零售商发现、固化这个2%的不同的基因，同时要改善不好的基因。
富基的使命就是改善流通基因，通过有节奏地部署枢纽系统、绩效系统和三大关系系统，帮助我们的客户成为当地持续成功的零售商。很多零售企业现在都上了ERP,但ERP应用得都很初级。如果把ERP比喻成剑，那剑,剑谱（零售的方法论）和人（企业的内功）必须三合一才能发挥巨大威力。我们的ERP系统必须源于生意,高于生意，同时是绩效驱动的。
无知就会变得衰落，知情就是力量，先知就是利润。
（作者为富基旋风科技有限公司董事长兼首席执行官颜艳春先生）
