2006年，连锁经营继续保持快速发展的势头。一方面店铺数量和营业面积持续增长，规模继续扩大；另一方面，经营成本逐步提高，竞争日趋激烈。连锁企业在寻找可持续发展的途径上进行了积极的探索，也出现了一批内部管理严谨、目标客户明确、区域基础扎实不断做强的企业。
以“做强才能做大”做为本届会议的主题，一方面是总结企业的经验，一方面是探讨、研究解决目前行业存在的“低效益增长”方式问题，促进行业效益和规模的同步提升。
一． 什么是强？
在连锁零售业，对什么是“强”，大家都有各自的看法。我们对“强的标准和如何做强’’的问题向连锁企业老总和专家学者进行了咨询，综合他们的观点，在昨天的CEO峰会上，进行了调查。图表显示的是大家对这一问题的看法。
企业家的观点和企业的发展经验告诉我们：优秀的企业都是相似的。他们在“做强”的过程中，对什么是“强”，都有这样一些共同的经验和认识：
首先，企业应具有持续的盈利能力。
这包括几个具体的含义：一是企业的主业应有利润，通道费用、物业收入等只能是主业利润的补充。二是单店具有盈利能力。门店是连锁企业的基本单位，是企业利润的直接创造者。这次大会评选金牌店长，也是希望企业对门店给予更多的关注。三是企业各种资源平衡协调，特别是资金需求和企业规模发展的平衡，保证持续盈利。盈利，为企业长期发展奠定了基础，股东和员工和利益也在其中。
其次，企业要在区域市场中占有较大的份额。
零售企业的获利能力与区域市场的份额密切相关。在前几年，一些企业追求快速发展，四处出击，而管理能力则在快速扩张中稀释。企业虽然扩大了，但没有形成有效的市场规模，没有形成规模效益。一个做强的企业，应在目标市场中，占有较高的市场份额，它的各种资源才可以集约，形成合力。大的市场份额和高的顾客忠诚度相辅相成。
另外，企业各方面关系要和谐发展。
一个做强的企业，也一定是一个有高度社会责任感的企业。既能够满足和改善消费者的生活所需，又拥有诚信、高效的供应商关系。既有和谐的社区关系，又能有团结的内部员工关系。企业在做强中，实现企业、员工、股东和社会协调发展，共同受益。
谈到员工利益，零售业是一个劳动密集型行业，广大一线员工是企业的主力军，本届连锁会首次推出“零售业最佳雇主“奖，也是希望通过这个奖项，在行业中倡导和树立尊重员工、关心员工的行业风尚。
除以上三点，根据企业发展的经验，做强的企业一般还有以下共同的特点：明确的战略定位，差异化的市场策略，规范化和标准化运营管理体系、强大的信息网络、高效的供应链体系、适当的人才储备、有凝聚力和执行力的企业文化。
二． 为什么提出做强？
大与强应该是统一的，但很多时候又是不协调的，从行业的发展来看，它反映出不同的阶段的发展重点。我国连锁经营过去十几年的发展，市场空间大，以规模求效益的发展方式成为多数企业的选择，行业总体以外延式扩张为主。伴随着企业规模的扩大，积淀下来的问题也越来越多。企业需要转变思路，进行增长方式的调整。
一是现有企业规模能够做强。
企业做强，总是建立在一定规模之上的。经过十多年的快速发展，我国连锁经营已经具备了一定的规模基础。从连锁百强的情况看，2005年，企业平均销售规模达到71亿元，平均拥有店铺382家，营业面积33万平方米。销售额超过100亿的企业有21家，百强企业中最后一名的销售额也达到了8.2亿。在这样的基础上，企业的发展需要而且能够从规模扩张型向效益提升型转变。目前，我国宏观经济正在从数量规模型向质量效益型转变，由经济大国向经济强国转变。对于连锁行业来说，就是要从做大向做强转变，适应国家大环境的变化。
二是现实挑战需要做强。
首先，市场竞争加剧，对企业销售额和毛利带来直接影响，这是一个不争的事实，例如2005年上海大卖场单店平均销售额同比下降4%，连锁百强企业的超市门店平均毛利率仅为11.7%。
其次，经营成本持续提高。每年递增5-10%的房租成本，已经成为企业开店的最大难题。随着社会的发展，人工成本也在逐年提高。下一步，还有许多店铺进入更新改造期。经营成本的增加已经在蚕食连锁企业1%的微薄利润，这是对企业盈利能力的严竣挑战。
另外，消费者在不断分流、分化。一是门店增多，顾客在同类店铺中分流。二是顾客阶层细分，低价已不是万能的竞争良药。
这些，都需要企业强化自己的经营能力。
三是实践证明可以做强。
近几年，尽管市场竞争越来越激烈，但我们还是看到，一些企业坚持区域化、差异化的做强策略，不断提升内部管理，通过提升质量、创造效益，在市场竞争中站稳了脚跟，具备了可持续发展的后劲和能力。
本届连锁会我们在零售业首次推出了“零售业区域明星企业”，他们的共同特点是经营业绩好、本地市场份额大、顾客忠诚度高，他们的发展证明了现阶段做强的可行性。
三、如何做强？
对于如何做强，我首先要说的是：要树立信心。
从国际连锁集团发展的历史看，每一个都经历了从小到大，从弱到强的过程。与其不同的是，我们发展到同样规模所花的时间更短，我们遇到的问题更集中，但同时我们也有更多的经验和作法可以借鉴。
从成功的连锁经营企业发展经验中，我们看到，企业家的素质和信心是迎接挑战、做强做大的动力，他们志存高远，大胆探索，不断进取，勇于创新，这些素质推动着企业在竞争中不断发展。
第二，要强化能力。
企业是一个有机体，是由多种关键能力构成的，能力的高低，形成了企业的强弱之分。优势企业的共同点，就是各种能力的协调发展。当前，对国内连锁企业来说，迫切需要提高的是：执行能力。一个国际著名零售企业的领导人说：零售业的成功，20%来自战略，80%来自执行。
第三，要选择适合的策略。
选择适合企业的战略，并坚决贯彻落实是做强的基本保障。国内企业在走上连锁经营这条道路时，多数是凭着企业家的直觉，感性大于理性。今天企业发展了，规模做大了，市场变化了，仅凭直觉就难以应付激烈的竞争，需要重新审视并明确企业的战略。在昨天的CEO峰会上对战略管理与资本管理问题的研讨，希望能对大家有所启发和帮助。
（联商网现场报道）
