近日，联商网对河北国大连锁总经理于树中进行了专访。
联商网：能否谈谈国大便利的门店经营状况，包括门店面积、坪效、赢利状况等？一般一个门店需要多长时间才能赢利？与其他业态和同类便利店企业相比，国大便利的经营利润率如何？
于树中：单店面积100平米左右，坪效2800元/日/天，单店年销售100万元，年利润4—5万元。一般一个门店半年左右时间就可以赢利，与其他业态和同类便利店企业相比，国大便利店的单店经营利润率在4—5%，公司整体经营利润率在2—3%，较其它业态要高。
联商网：能否谈谈国大便利的门店商品结构？日常生活用品、普通食品、即食品等各占多大比例？您觉得便利店商品结构的调整会朝怎样的方向发展？
于树中：门店商品包括服务性商品、烟酒饮料等便利性商品、针对家庭的日常生活用品、正常商品等；便利店日常生活用品占25%，普通食品30%，即食品占15%，烟酒占30%。便利店商品结构的会继续朝便利性、服务性商品调整，日常生活用品及普通食品的比重将被服务性的商品瓜分。
联商网：国大便利目前有哪些服务功能？您觉得这些服务功能对销售的拉动作用是否明显？这些服务本身有带来多大的受益？如何能实现和突破服务项目本身所带来的更大受益？
于树中：目前有订报订奶订水、话费充值、家政服务、票务代办、房层中介、包裹邮件快递、代定鲜花、礼品宅配上门、照片冲洗、免费送货、微波加热、免费提供气筒、早中晚速食快餐、提供书刊杂志游戏软件、售OTC药品、城市一卡通消费充值、复印传真等近百项服务项目，但自身实现的收益很少。这些服务功能对销售的拉动作用非常明显，提升了服务品质，方便了消费者，增强了便利店消费的便利性。要想实现和突破服务项目本身所带来更大受益，最主要的是服务项目要更加贴近消费者，更加方便消费者，与民生息息相关， 与消费者的衣食住行紧密相联，这样能更好的吸引消费者到店铺消费，促进业绩提升。
联商网：便利门店经营的成功关键在哪里？
于树中：便利门店经营的成功关键主要有四个方面：一是供应链系统作用的发挥；二是信息系统的运用；三是新商品、新服务的研发能力；四是流程体系的标准化。
联商网：您认为国大便利与日本、台湾、上海等地的便利店相比，有哪些差异？包括在硬件设施、商品结构、服务功能等方面？
于树中：国大便利店与日本、台湾、上海等地的便利店相比，存在以下差异：
在硬件投入方面：日本、台湾、上海等地的便利店投入大，同时折旧也大，但由于有合适的贩卖设施，比如便当、饭团等高毛利的商品销量增加，提高了整体门店的赢利能力。可以说是高投入高回报。北方城市便利店，由于消费习惯与制作厂商的馈乏，即食食品的开发不能整体上规模，因此，也就暂时不需要大投资高能耗的冷柜热柜的投入。同时，店铺毛利上不去，相应费用（折旧、电费）也较节省，可以说是低投入低产出，但总体是良性循环的。
便利店亏损的其中一个主要原因就是费用结构不合理，比如，如果按台湾的设备设施去规划卖场，这就存在高折旧，高电耗。虽然有了合适的设备，却没有合适的商品贩卖，原因一是消费习惯问题，消费者不需要，二是无配套制作厂商。因此，高投入，低产出，便利店便会陷入亏损的怪圈。便利店是本土化的生活产业，应该随着目标客层的培育逐年增加设备，逐渐增加便利性商品，掌握好投入与产出的节奏，这也是赢利的关键。
在商品结构方面：北方便利店最缺乏的是即食食品的开发技术，因此，此类商品较少，这也是便利店不成熟的原因。
另外，在上海、日本、台湾，顾客的消费单元是以个人为主，象个人消费、小包装比重非常大，同时单品毛利较高，差异化包装产生差异化的毛利。北方的便利店80%的顾客是以家庭为消费单元的，因此，商品要能满足家庭的基本需要，这也是为什么北方的便利店业态偏重于超市特色的原因。北方的便利店重点以家庭需求为单元组织商品，同时兼顾个人消费。
服务功能方面：上海、日本、台湾服务功能定位是满足：60%的零售需求（即购买规格商品的需求）+40%的餐饮需求（即有一部分消费者在便利店就可以解决下饭馆才能解决吃饱肚子的问题）；北方便利店：90%解决的是家庭生活及个人所需的购物需求+10%解决的是餐饮需求。
联商网：在台湾、日本等地，许多便利店定位都比较时尚，吸引的也是许多年轻消费群体，国大便利的定位是什么？它的定位又是基于怎样的消费现状？
于树中：国大36524的理念是给消费者提供365天24小时的品质生活。
注重生活品质的人以高收入的人群为主，因此36524便利店客层的切割首先是以收入为原则的，第二个原则是年龄，老年人退休在家，有大量的富裕时间去比较价格，由于便利店这种业态经营成本较高，因此加价率不能太低，否则只能亏本。所以，对价格敏感的老年人不是36524的目标消费群。100平米的一家店不可能满足所有客层的需求，一个业态要想成功，就要有所为有所不为，“切割”客层是便利店成功的前提条件。36524的目标客层是高收入加年轻二者的交集，即年轻的高收入阶层。36524的商品组合就是以主要客层的需求为主进行设计的。
联商网：在“适应”消费者和“引导”消费者这两方面，您觉得国大便利的侧重点是什么？就目前而言，便利店消费群体的培育处于一个怎样的状态？
于树中：在“适应”消费者和“引导”消费者这两方面，我们国大便利的侧重点是先“适应”再“引导”，就目前而言，便利店消费群体的培育处于一个逐渐清晰的状态。
联商网：国内很多便利店企业生存都比较艰难，真正赢利的企业并不多，您如何看待这个现象？您认为原因在哪里？该如何解决？
于树中：国内很多便利店企业生存都比较艰难，真正赢利的企业并不多，这种情况在目前情况下，非常正常，究其原因主要有以下几点：便利店要想在一个城市赢利性的经营，换一句话，要想经营好便利店必须选择好城市，这叫 “大选址”，选址“市口”叫“小选址”。什么样的城市便利店容易经营成功呢？主要有以下几个条件：一是供应商成熟程度，二是商业生态的重叠性，三是形成特定的消费群体。三个条件同时具备，一般没有不赢利的。具备两个条件，超越规模瓶颈，达到一定的市场占有率也能成功。只具备一个条件，一般不能成功；三个条件都不具备的城市，最好不要选择做便利店业态。
先看供应商的成熟程度，供应商越成熟，便利店越不容易赢利（此观点适合于特定的发展阶段，特定的城市）。比如说，一个城市如果日用消费品、食品的批发市场过于发达，绝对影响便利店的经营。因为过于发达的批发市场培育了一大批骑单车、三轮车送货的供应商，既供应便利店，也供应便利店旁边的杂货店。另外由于中国的税制不健全，便利店进货要税票，杂货店不用，因此，同一个供应商，两种供应价格，便利店进价高，与杂货店竞争时先天不足，只能用服务去弥补。因此作出一种判断：小供应商很多的城市（好多都是下岗职工），杂货店与便利店一定是并存的局面。有的城市由于批发市场不发达，很少有小供应商这个阶层，大供应商注重的是连锁系统的供货，杂货店只能自己去进货，甚至进不到足够多的货，只能慢慢萎缩，少了杂货店的市场，自然需要便利店去满足消费者便利性的需求。因此，供应链的特点结构决定业态的选择与生存。
再看商业生态的重叠性。满足便利性需求的业态有三种：便利店、杂货店、烟酒店。这三种业态是重叠的。如果一个城市杂货店、烟酒店过多，便利店市场一定还没到成熟的程度。便利店的生成之本是高品质、高成本。杂货店是低品质、低成本。烟酒店的生存之本有两个：一是欺骗，二是外联的大客户。进假货保证了烟酒店的毛利，向集团型的客户送货使烟酒店能够生存。要想杜绝这种现象，一是国家打击假冒伪劣商品的力度，二是社会整体诚信程度的提升。还有一种介于标超与便利店之间的便利超市业态，在北方某些城市竟成了便利店的杀手。原因何在，因为如上所述便利超市满足的是以家庭为单元的消费需求。而现阶段北方的便利店满足的大部分也是家庭消费，二者重叠，面积大的便利超市自然占上风。问题的根源是便利店业态定位不清，离便利超市太近了，自然要亏损。
三是特定的消费群体。消费群体与一个城市的文化有关。便利店的消费群体在一个城市的层面分析要超越收入高低与年龄结构这个层次。比如，你要到一个城市发展便利店，首先要对这个城市的城市规划、人口、收入、竞争情况、当地产业特别关注，但如果你缺少了对消费文化的研究，失败的机率将大大提高。比如，经过深入地调查，北方的某城市GDP、GNP，人均可支配收入都比同等城市要高出很多，但开了几十家便利店却发现，臆想中的目标高收入群体根本不到你店里来，最后只能撤出这个市场，究其原因，归因于消费文化，原来是这个城市没有便利性的消费文化。零售业态的经营比高等数学要难得多。因为参数太多，忽略了任何一个都不能走向成功。
针对以上原因，我认为连锁便利店企业只要选择和建立一种适合企业自身发展的商业模式，就可以推动企业全面健康快速地发展，实现自己的战略目标和商业利益。我们国大36524便利店“四网并行”商业模式的创新与应用是连锁便利店企业走出经营困境的有益探索。
所谓“四网并行”就是以店铺网为基础，辅之建立电话网、互联网和人力营销网，形成以网络通道为载体，以服务顾客（客户）为中心，以实现利润为目的商业运营模式。供应链理论指导下的网络通道建设和价值链理论指导下的赢利模式的建立，是“四网并行”商业模式的核心内容。“四网并行”商业模式的建立是便利店业态创新与延伸的结果，它强化了便利店网络的服务功能，拓展便利店企业的服务领域，建立一个通道网络和服务平台，形成一个便利生活服务网，为连锁便利店企业创造更多的赢利空间和机会。
店铺网：便利店卖的不是商品，而是服务，是以商品为载体的服务；便利店经营的也不是商品，而是顾客，让顾客享受时间的便利、距离的便利、商品的便利和服务的便利。既然便利店卖的是服务，经营的是顾客，所以店铺网的部分功能和作用完全可以有电话网、互联网和人力营销网来代替，这就是便利店的业态创新与延伸。
店铺网需要物流配送通道的支持。店铺经营规模的大小直接决定了物流配送通道的宽度和深度，进而决定了引领厂商和经营厂商的能力。经营顾客是获取服务增值，经营厂商是获取通道利润。就象移动通信收取终端客户服务费，高速公路收取车辆“过路费”一样，生活资源网收取水电煤气费一样，“四网并行”商业模式既要收取服务费，也要收取“过路费”。
电话网：电话是最普通、最普及的通信工具，也是经营顾客、联系客户、为客户提供便利服务的最好沟通工具和交易工具。利用电话网建立客户管理平台，受理客户订单，推荐服务产品，延伸店铺服务功能，扩大公司经营范围。
目前中国银联已经与中国电信、携程旅行网和当当网等互联网龙头企业签署了全面业务合作协议，开通了自助金融服务、公共事业缴费、商旅服务、网上购物等创新服务内容，在北京、上海等大城市已试点布放并开通2万余部刷卡电话，服务用户超过40万人。
在家里、单位和便利店通过电话机刷卡，就能进行转账还款、账单缴费、票务订购……。刷卡电话开始取代传统固定电话进入家庭、进入便利店、进入宾馆写字楼和企事业单位。
互联网：国大36524连锁便利店与36524电子商务网相嫁接，建立服务生活的电子商务网，与市区办事处、居委会相对应，覆盖全市辖区全部市民，通过36524生活服务网，建立客户需求信息系统，发展网上交易，实现网上服务，并及时采集、分析、存储客户信息，为居民提供定向、快捷、周到的服务。36524生活服务没有地域界限，信息量大，速度快。
人力营销网：人力营销网是店铺网、电话费、互联网的执行者，是最后一站服务。顾客（客户）通过电话网、互联网、店铺网预定的商品、家政服务（如家庭保洁、商务搬家、家庭装修、月嫂等需求）以及大客户服务等工作，都可以由人力营销网来承担完成。同时，通过送货上门、服务到家，加强与顾客（客户）的沟通与交流；通过温馨、快捷、便利的服务，培养顾客、经营顾客和储备顾客。
综上所述，便利店的生成和赢利能力取决于它的供应链和价值链的整合与创新，使原有的价值链变得更为有效，并能带来更大的价值。如开发加盟商，发展加盟连锁；开发服务商，丰富网络服务；寻找投资商，推动通道网络全面建设等。
1、从社会经济地位角度看：是现代人生活不可或缺的便利生活服务网络。现代生活的快节奏、高效率以及随着社会进步、经济发展、收入提高等诸多因素将逐步改变人的生活方式和消费习惯。现代人追求效率、品质、时尚、健康，便利生活服务网在很大程度上能够帮助人们实现这一愿望和需求。“四网并行”生活服务网将成为现代人工作、生活、学习、娱乐的便利服务网和相互交流交易的平台。它的社会经济地位将逐步达到甚至超过交通网、通信网和生活资源网的社会经济地位。
2、从网络价值链整合的角度看：合作各方和网络通道的上中下游，共享网络通道的基础设施、客户资源和营销渠道。众多的合作伙伴将提供先进的服务理念、丰富的服务内容，各取所长、优势互补、利益共享、风险共担，提高整个网络的运行质量和竞争能力。将象交通网、通信网和生活资源网一样带动本行业和相关行业的长足发展。
3、从竞争方式转变的角度看：“四网并行”商业模式的建立，使连锁便利店企业跳出同质化竞争和价格战的困境，变价格竞争、供应链的竞争、单一产品竞争为赢利模式竞争、价值链竞争以及产业同盟的竞争。因此，连锁便利店事业的发展不仅仅是一个产业的自身发展，而是为整个社会经济提供了一个新的、高层次的发展平台，“四网并行”商业模式调动和整合更多的社会力量和资源，共同发展，丰富和完善这个服务平台，从本质上是连锁便利店企业自身的运营模式、业务体系、赢利模式的改革与创新，逐步建立起自己的强势垄断地位。
4、从经营业绩增长的角度看：通过网络通道建设、服务品牌塑造和业务领域扩展，“四网并行”不仅能够盘活已有的店铺网络资产，有效利用店铺网络资源。同时，辅之建立电话网、互联网、人力营销网，如虎添翼，使连锁便利店企业找到了业绩增长的新天地，开启了利润的新源泉，更好地服务于顾客和客户，打造领先的增值服务体系，引领和改变人们的消费习惯，把握市场需求和机遇，实现收入和利润的持续增长。
5、从企业形态转型的角度看：连锁便利店企业经营的不是店铺，而是网络；卖的不是商品而是服务。便利店的经营与竞争是供应链的竞争，网络的经营与赢利是价值链的整合。这将从根本上改变连锁便利店企业的形态，使连锁便利店企业提供的产品由商品向服务转变；管理的对象由店铺向网络转变；投资模式由店铺资源开发型向服务能力开发型转变；赢利模式由商品进销差价向技术服务收费转变。连锁便利店企业的形态将由店铺经营者、商品提供者向网络运营者、服务提供商的转型。
所以我个人认为，便利店企业要想做强做大，供应链系统作用的发挥、价值链作用的整合、业态的创新与延伸是必不可少的。
