9年前的一天，一个身体高挑、面容消瘦的男孩子，拿着求职简历，来到家乐福天津龙城店，轻轻敲开了人事部的办公室，他就是前来应聘的张伟。9年后的今天，当我们走进家乐福杭州涌金店的店长办公室，正在忙碌的张伟看到我们进来，赶紧起身相迎。“9年前，也是一个偶然的机会，我的一个朋友告诉我家乐福很不错，问我有没有兴趣来这里工作，于是，我就过来应聘了。其实，当时我对零售业是一点也不懂得的，就知道家乐福的卖场很大……”张伟首先打开了“话匣子”
《店长》：从97年家乐福开始，您用8年时间才做到店长的职位，这个成长速度是快还是慢？
张伟：仅仅从职位晋升的速度来看，是慢一些；但从零售经验以及专业知识积累来看，是不慢的。做为一家大卖场的店长，最重要的是知识的全面性，以及综合素质。从进入家乐福开始，我就做食品，并在公司各个门店频繁的调动，为了要带新人，就没有及时更换部门。导致了自己没有及时做全面性的发展。
《店长》：在家乐福做店长，是不是压力很大？刚做店长的时候，有没有不适应的地方？
张伟：做店长的压力肯定是比做处长大。在我们家乐福，店长和处长的区别是很大的。做处长，你只要把处里的销售额、利润、店面、卫生、人员等管理好就可以了；但是做店长，你还有其他的一些业务，服务、工程、美工、收银、收货等方面都是要掌握和了解的，还有外围的一些业务，比如物业、政府公关、消防等。
现在好多了，刚开始做店长时很不适应，总觉得没有头绪，想做但是不知道怎么去开始。我们公司有一些专门针对新店长的培训，比如实习店长的培训，一年要做十几次，这方面对我的帮助比较大。我经常跟老店长沟通，比如，碰到自己解决不了的，不知道怎么办的事情，就给老店长打电话，就这样一点一点地摸索着走过来了。
《店长》：做为店长，您每天都重点关注哪些事情呢？
张伟：我每天最重要的工作是店面巡查。做超市天天面对的都是很琐碎的小事情，只要有两三天不去处理，你的店面就走样了。每天有2万多人来进店，1万多人买单；人多，设备、卫生、商品等很多的小事情就会走样，每天都要去查同样的事情。看起来是挺无聊的，不过都是必须的。如果这些工作都做得不好的话，顾客看到你的店面空荡荡、很脏乱，就不愿意再来了。
《店长》：家乐福的卖场给人的感觉就是“善变”，你们是怎么把握“变”与“不变”的关系呢？
张伟：对于一家店来说，多一些变化是好的，但是前提是一切从顾客的角度来考虑，而不是从商家的角度来考虑。比如，老板来检查我的陈列，他说这个不好，或者怎么样，但是他不喜欢，并不代表顾客不喜欢。于是，你要给他解释，本地顾客的消费习性是什么。
他会给你说，我给提的这个方法，你可以试试一个星期，若是效果好的话，就按照我说得来；若是不好的话，就按照你说得来。我们家乐福在管理上，基本还是比较灵活和人性化。基本的大纲，是不会变的，比如商品的排面、市调的程序等。但在营业方面，如果顾客觉得方便，是会根据顾客的需求变化的。
《店长》：家乐福是怎么培养储备干部的，据说在家乐福做到处长职位就很“舒服”了，可以直接“开除”课长？
张伟：我们家乐福是比较需要人才的。因为现在公司发展比较快，对于一家外企来说，每年开30家店，还是比较可观的。自从2003年涌金店开业以来，一直在申请开第二家店，所以，我们这里还是比较缺人的。
若是说做处长舒服，那么做店长可能是更加舒服的，还有一个单独的办公室。店长要比处长、课长的责任大，当然压力也比他们大。课长是家乐福基层管理最关键的一个环节。在国外的家乐福，没有处长，只有课长和店长。在一些比较成熟的国家，只有课长、店长、区域长、国家长。在中国是有处长的，家乐福要想在中国发展，必须培养大量的人才，处长是做为储备店长来培养的，我们这里有五个处，也招聘了很多的实习处长、实习店长。
我们这里实行两级决策体系。要是处长认为某个课长不理想，已经到不能够留任的地步，他也没有权利来直接开除课长，而是必须与我商量，只有我们两个人的意见统一了，他才可以开除课长。比如，我要是认为一个处长不好的话，我也没有权利开除他，必须和上级汇报，经过同意，才能够开除这个处长。
《店长》：与沃尔玛相比，家乐福在管理方面有什么样的特点？
张伟：我认为，沃尔玛的管理很严谨，他们的电脑系统比我们先进，规章制度比我们严谨。沃尔玛和家乐福有截然不同的管理风格。对于人的管理，我们家乐福做的还是比较突出的。在沃尔玛做过的人，能够很快适应家乐福的体系，但是在家乐福做过的人，可能会不适应沃尔玛的管理体系，因为沃尔玛的“人、财、物”都是系统在管，个人是没有权力的。很多人去了沃尔玛之后，虽然待遇也高了，薪水也提升了，但是他觉得没有意思，太受到约束了。家乐福很多年轻课长、处长的工作热情很高，都喜欢加班加点。为什么会是这个样子呢？我觉得不是钱的问题，而是心态的问题，他们觉得我发挥了自己的能力，事情做成功了，有一种成就感。比如一个课长和一个供应商去谈判，他谈的价格、条件等都是很好，做活动的效果也是非常好，就很有自信，感觉非常良好。
《店长》：从家乐福离职的人很多，为什么成功的不多呢？
张伟：作为一个个体，你在家乐福这个群体里，能够得到一个很强大的支持，公司给你很大的权力去实现你的想法，包括现在家乐福店长的权力还是很大，你可以去改变一些东西，可是你到了 其他公司，你可能就没有这些权力，无法去发挥了，心态就可能有问题。虽然现在店里的权力缩小了，但是店长还是有很大的权力。现在公司考核我的是业绩，纯利润，赚钱不赚钱。所有的费用都算在你的头上，所有的收益也都列出来，到了月底就考核你到底是赚钱不赚钱。就好像这个公司就是你自己的一样。
《店长》：你们在生鲜经营方面有什么特点？
张伟：我们的生鲜大部分是自制的，除了蔬果、肉和鱼，比如沙拉巴，是自制的。熟食大部分是自制的，面包是自制的。在法国，家乐福是以生鲜为骄傲的。中国区的生鲜做的不是特别理想，以前我们的生鲜做的很好，但是近来我们的脚步慢了下来，其他公司的脚步加快了。比如，乐购超市的面包就是做的很好的，很有购买力的。生鲜就是很简单，消费者就是想不想买？不像是其他包装食品看品牌，比如，水果，消费者拿起来，如果觉得很新鲜就买了，如果这个水果已经烂掉了，就不要买了。所以，我们做生鲜，抓的就是质量。生鲜以前是20个点的毛利，现在降到了10个点的毛利，比如，我们的蔬果每天都是要扔掉很多的东西。有些蔬菜，不是质量不好，而是长的不好看了，顾客就不想买了。这个黄瓜如果长的不好看了，这些我们拿出来放到沙拉巴，这个我们是允许的。比如，刚死掉的鱼，我们就立即分割做深加工了。比如肉，从送到到售出要两天，实际上就是一天。包装蔬菜是有机的，包装的水果都是有机的或者是进口的。
《店长》：你们如何保持价格的灵活性？
张伟：关于商品的价格，都是有市调部门去竞争店调查的，发现竞争店的某一个商品的价格比我们便宜，市调部门直接在电脑里修改价格，而各个业务部门没有权限直接修改商品的价格。所以，价格能够执行下来。以前的商品价格是门店的业务部门来控制的，有时候，他们可能因为觉得毛利低等原因而不愿意修改。
《店长》：您是如何看待同行之间的竞争，甚至“恶性”竞争呢？
张伟：我也有朋友在其他超市工作，他们也是有绩效压力。这种竞争要是在明面上，是可以接受的。以前我在北京的时候，每家都有市调人员，在做价格调查时，相互抓来抓去，也没有意思，后来呢，就是我知道你是竞争店的市调人员，我给你一个胸卡，你可以随意抄我的价格；我的市调人员到你那里，你也给我一个胸卡，也可以抄你的价格。时间长了，大家认为也是对你自身的一个检查，你店里的价格到底有没有问题，你为什么怕别人来抄？也是对自身的激励。每个星期我也是会去竞争店查看他们的情况，他们有什么新品上市，若是我的店里没有，就立即让相关部门给总部反映。对于我们来说，竞争对手并不是敌人。我想，未来的中国零售业不会像现在这么凌乱，应该是很有序、很互补的。
《店长》：您是如何看待顾客忠诚度的培养呢？
张伟：忠诚度和老百姓的心理也是有关系的，以前家乐福开的老店，顾客的忠诚度还是非常高的。杭州家友（联华）超市是1997年开的，她的顾客忠诚度也很高，这个和媒体的炒做也有关系。
我们有一位顾客，是一位退休的老师，她就是一位非常忠诚的顾客。她发现我店里有个问题，就反映给主管。但是主管处理的方式并不是很好恰当，就是向厂家促销员罚钱太多了。老太太觉得，这个促销员一个月才挣600块钱，你一下子罚了她100多快钱，心里就很过意不去。老太太就找到这个主管，当时这个主管也很忙，就给老太太说，这个事情跟你没有关系，你就不要管了。后来，这位老太太就找到我，她说，其实这个事情与我也没有关系，就是反映了一下情况，你们就罚那个促销员那么多钱，我就住在这个地方，每天都来你们店里，和你们店里很多人都认识。这样的顾客就是我们的忠诚顾客，但是这样的顾客太少了。
大部分来购物的顾客，首先要求的是你的环境和服务，其次才是你的价格和你的商品。我们家乐福以前是五大政策，现在是六大政策，增加了一个服务的政策。店里对顾客的服务要提高，比如，我们的收银速度要提高，不能够让顾客等太久；我们家乐福另外一家店有一个专门给小孩换纸尿裤的地方，这个店暂时还没有；我们店里准备增加一些休息椅；很多都是从顾客的角度来考虑问题 |
