11年前，还是在复旦选修企业管理专业战略管理方向博士课程时，我就一直在思考一个问题，什么是企业的核心竞争力？所谓核心竞争力就是别人无法通过购买或者模仿来短期获得的东西，它是一种默会的知识，是一种无法与企业割离的团队的默契，因此别人难以购买或者是简单地模仿来获取。
后来看到业内在研究企业战略管理时，有太多的企业都把信息技术、物流技术、商品采购开发技术、门店运营管理技术等等当做企业的核心竞争力，其实对照上面我们对于核心竞争力的定义，我们会发现所谓的零售业四大技术其实都成不了核心竞争力，因为别人都可以通过购买或者是将其相关流程搬过来予以模仿来获取这些所谓的核心竞争力。
此外，中国零售市场的实践也在证明，所谓的这四大技术其实都成不了零售企业的第一核心竞争力，你看看若论资本实力、论运营管理能力、论物流技术、论信息技术，可以说中国没有哪一家零售企业是可以与沃尔玛、家乐福相抗衡的，但是恰恰相反，目前在中国快消品一块，最优秀的零售企业并不是沃尔玛、也不是家乐福，更不是曾经很优秀的大国企，而是在这四大技术上曾经并没有什么相对优势的大润发，而大润发只有在一点上是胜过所有其他的零售企业的，那就是他的学习能力，由此可见，只有学习能力才是零售企业的第一核心竞争力。
其实，我们也可以从通用汽车与丰田汽车的竞争中去总结相同的规律。在上个世纪90年代，丰田汽车的竞争力已经超越通用，通用明显地感受到了这种危机，他们以为一定是丰田掌握了某些通用未曾掌握的核心技术比如更先进的设备和工艺等，于是他们提出来要参观丰田的样板车间，但是到了丰田的生产车间，他们感到很纳闷，好像丰田也没有什么更先进的设备、也没有什么更先进的工艺啊，甚至某些设备和工艺还不如通用的先进，但是丰田的一句话让他们醍醐灌顶：“这些设备和工艺在通用也许只能发挥到100%的功效，但是在我们丰田却可以发挥120%以上的功效（也就是远远超越设计能力和设计指标），这就是我们之间的差距！”
正是那种超强的学习能力，而不是某种物化在外的所谓先进设备和工艺，才确保了丰田汽车在业界获得了超强的竞争力。
我观察和考察中国的零售企业已经10余年了，也许业内还很少有人能够象我这样细致而认真地去琢磨每一个企业的经营管理的长项和短板，就我这点意识和能力其实也是受沃尔玛创始人萨姆沃尔顿的影响的，沃尔玛的成功其实最终靠的就是萨姆沃尔顿亲身实践并倡导的学习精神，我可以断言，如果中国有哪个企业的董事长或总经理，能够把国内主要竞争对手在全国的每一家店都至少很细致地考察一遍，并且能够很迅速地把别人的好的经验在本企业推广的话，用不了10年，这家企业就会超越现在的大润发，成为中国最优秀的零售企业。
为什么曾经那么早就进入中国零售市场的家乐福和沃尔玛，其自身的经验积累以及资本实力都是任何别的零售企业所难以望其项背的，但为何这些外资企业都被大润发赶超了呢？因为凡是在家乐福和沃尔玛做的好的东西，我们都可以很迅速地在大润发看到实施，并且是做得更好、更到位，而凡是在大润发做得很好的东西，我们就很少看到沃尔玛和家乐福去学习去效仿，现在中国的沃尔玛和家乐福就像那个曾经也很强大的大清国一样，结果没几年就被自己根本看不上眼葡萄牙人、英国人、法国人给打败了。
至于中国本土的国有零售企业的学习能力就更差了，在2005年，福建永辉和山东的家家悦都是要对上海的零售企业顶礼膜拜、千里迢迢来取经的，但是目前已然全面落后的上海国有零售企业，我们还能够从他们身上看到那种学习精神吗？他们对自己的处境有足够的危机感吗？恐怕是没有的。所以，就冲着这种学习精神和学习能力的巨大落差，我就可以断言，曾经在美国的沃尔玛和凯马特身上上演的一幕在10年以后将会在中国的民营企业和中国的国有零售企业身上上演，也许这种进程会比我预料的还要更早些，就象10年前谁也预想不到小小的、不起眼的大润发现在竟然能够成为中国零售业的双料冠军一样。
未来的个人一定是学习能力强的才能够生存的更好，因为知识折旧得太快了，未来的企业也一定是学习能力强的企业才能够生存，因为市场变化太迅速，消费者和竞争对手的变化都太快了，只有拥有超强的学习能力，才能够确保本企业在未来市场的竞争中立于不败之地。
所以，中国的零售企业一定要切记，打造本企业的学习能力是比建强大的物流中心、信息系统等更为重要和紧迫的任务，有了一流的学习能力，强大的物流中心和信息系统自然就来了（因为持续和快速的改进和优化必然会推动物流配送技术和信息技术应用功效的超高速升级），而若是没有一流的学习能力，即便是像曾经的通用汽车那样拥有一流的设备和工艺，也仍然会眼睁睁地看着自己被丰田汽车所超越。
（本文来源：联商博客 作者：黄山岩松）
