美国奇异电器前总裁杰克·威尔许说：“我们必须让组织成员了解，这个世界其实并非如他们所期待的那样，也要让他们每个人做好万全准备，因应充满竞争性的未来。”相较于管理光谱两端的高阶主管与基层员工，对散布在中间地带的中阶主管，此话是一语中的，值得重视。
就组织功能而言，中阶主管担任“承上启下”的角色。对上，须转化领导者愿景、策略为具体可行计画，并交由部属，制订行动方案;对下，须了解部属;整合跨部门沟通能力，感受环境变化的敏锐度，并藉由创新思维与行动回馈组织执行力。
《创新领导最重要的堂课》一书提及，杰克·威尔许依表现将经理人分为四种类型。其中第三类型经理人，可说是中阶主管的缩影。他们认同企业文化、组织价值、信守承诺;但有时会无法顺利达成目标、甚至犯错。
“管理他们需要正面回馈、精心设定目标，要让他们觉得自己对组织是不可或缺的”。杰克·威尔许于另一本著作《致胜》一书如此阐述。在讲求速度与效能的组织目标下，如何协助中阶主管提升职能、技能，是领导者须投注心力与关注的重要新课题。
领导者应扬弃传统发号司令的管理方式，善用+、-、×、÷练习题，协助中阶主管从单一接受上级指令、回报部属进度的被动管理，转化为拟定策略的积极管理。
+ 增加磨练的机会：中阶主管肩负将顾客及竞争者、市场讯息主动回馈给组织责任，领导者可让其在各业务与职能间轮调，以强化专业并考验领导能力，达到增进经验与专业知识。
- 减少下指导棋：尽管中阶主管发生决策错误机率比高阶主管高，但领导者还是应秉持重视而非看管的心态，减少下指导棋，创造中阶主管练习下决策的机会。
× 创造乐于学习文化：中阶主管的发展瓶颈为自身能力的不足，领导者应透过形塑组织乐于学习、持续学习的氛围，强化适应组织的预变力，以应付新挑战。
÷ 去除英雄主义：中阶主管较易沈缅于往日战功彪炳，领导者应从制度设计、管理职能双管齐下，鼓励其跳脱“部门”本位主义，成为跨部门整合者，培养专业与沟通能力，蓄积组织战力。
彼得·杜拉克于《杜拉克谈未来企业》一书中提及：“以资讯为基础的组织，最理想的典型不是军队，而是交响乐。”卓越领导者一如乐团指挥者，能藉由清晰的愿景、使命，用责任与贡献，让中阶主管成长，欣然迎接每一个不可预期的改变，让企业晋升卓越的行列。
(本文来源;经济日报 作者：张宝诚)
