沃尔玛从2008年开始布局中国三线城市，如08年进入兰州、09年进入安徽六安市、10年进入安徽亳州市等，这标志着国际零售巨头，全面进入三线城市，并向四线城市及百强县进军的前奏，而这些城市超市行业一般以当地连锁企业为主，企业综合实力有限，零售巨头的进入，将会改变市场竞争格局，部分连锁超市企业将会进行洗牌。作为三四线城市的零售企业，尤其以标准超市为主营业态的连锁超市应该如何应对呢?
我们知道，超市业态可分为：便利店、标准店(也可称为社区店、生鲜超市、食品超市等，营业面积在500-1500平米)、大卖场、仓储超市等，我就三、四线城市标准超市经营困局谈谈本人的想法。首先来回顾一下上海标准超市发展情况。
上海社区店发展情况
第一阶段：初创萌芽阶段(1991-1997年)：这个时间段上海超市发展主要以标准超市为主，吸收发达国家和地区的经验，以国有商业为主体，1991年上海华联超市在上海曲阳开设了第一家超市，标志着上海超市的诞生，这期间各品牌超市门店数量有限，总体规模不大。
推进成长阶段(1998-2004年)：随着中国经济的快速发展，上海超市业态也进入了蓬勃发展时代，曾一度出现连锁超市公司多，而各连锁超市网点数量有限，形成以上海华联、联华和农工商为龙头的连锁超市企业为核心，在此期间，这三家连锁超市均把标准超市作为主营业态的发展模式。至2004年，上海有标准超市600家，竞争已进入白热话。这个期间，超市并购也开始成为连锁超市发展规模的重要方式之一，如2004年，上海联华超市并购杭州家友300多家门店。
第三阶段：创新转型阶段(2005-2010年)：现在内资连锁超市在上海龙头企业实属百联集团，百联集团从2005年开始，将一大(大卖场)一小(便利店)作为重点的业态发展策略，标准超市已退出了其发展的重心，主要是因为标准超市面对大卖场和便利店，“一大一小”两大竞争对手的挤压，以及上海消费者市场化、时尚化发展趋势等方面影响，标准超市的生存空间越来越小，迫使其必须通过发展和创新才能生存。上海标准超市转型主要体现在以下几个方面：A。标准超市转型为生鲜超市：原有的标准超市生鲜品项较少，或者说没有，而转型为生鲜超市的标准超市，生鲜经营面积约占超市面积的40%，销售额也达到超市整个销售的30%以上。B。标准超市转便为时尚超市：如上海联华港汇店，褐色为主基调，连货架都与墙面等统一了色调。引进了10000余种商品，其中进口商品为2000多种，所占比例为20%左右。在商品结构和品种上进行尝试，开始转型。原装进口的可口可乐、UCC咖啡、瑞士巧克力、德国啤酒等600多种进口商品，摆上了改造后的货架。此外，同样加强生鲜食品的比重，600平方米的门店，生鲜食品比例由原先的30%提高到48%，此外，引入净菜、牛羊排、各类生鱼片等特殊商品。
三四线城市社区店发展现状及特点
目前全国三、四线城市标准超市的发展现状正处于上海标准超市发展的第二个阶段，即推进成长期，各连锁超市公司不断开设大卖场和标准超市，而便利店业态因当地经济发展和消费能力等原因，还属于萌芽阶段，而三、四线城市连锁超市似如三国时代，以地方性品牌为主，各占一方，而这些企业品牌影响力不够，经营规模和能力很有限，他们对标准超市的经营还存在以下几个鲜明特点：
1.标准超市主要以食品为主，生鲜经营较弱：首先这些连锁超市对生鲜经营认识还不够，没有把生鲜品类的经营提到战略的高度，其次三、四城市连锁超市即使经营生鲜品项基本以联营供应商为主，而供应商链还尚属起步阶段，给生鲜品类经营带来难度，再次，三、四线城市生鲜商品品类、品种有限，流通成本较高，在一定程度上也阻碍了他们对于生鲜品项的经营。
2.门店形象一般，购物环境差：这些城市标准店装修简单，门店形象和购物环境均不如人意。
3.粗放的管理方式：企业规模有限，管理也很一般，没有做到专业化、标准化的管理。
4.企业管理团队不固定，这是很多企业老板苦恼的问题，企业大了，要规范管理，要发展，从外面挖一些专业性的管理人员，给予高额的薪资待遇，当然这些管理人员来后，会给企业管理提升一个档次，但他们流动性太大。
三四线城市标准店转型趋势
1.竞争原因：
1.1随着国内一二线超市竞争白热化，国际巨头开始布点三、四线城市，其次国内区域连锁超市巨头也开始全面布点，如苏果超市把安徽作为其二次创业的新起点，永辉超市06年进入重庆，09年进入安徽，永辉进入安徽后并非仅仅在合肥发展，10年12月在安徽池州开出一店(池州尚属四线城市)，也在六安、蚌埠选好门店，这些大型超市的进入，务必更进一步加剧了三、四线城市超市的竞争，而作为三、四线城市，其城市规模也有限，他们进入后，对当地超市行业影响是巨大的。
1.2以浙江为首的民间投资团体全面转战三、四线城市：可别小看这个民间超市投资团体，他们开到了全国各地，前期他们更注重二线城市的发展，由于竞争原因，他们全面进入三、四线城市发展，甚至进入一些经济好的城镇，他们在一个区域开店一般数量不多，但规模是数一数二的，这些门店一般有几个老板共同投资，其中一个老板负责经营管理，实力不容小视。
2.成本原因：
2.1人力成本：08年前，三、四线城市超市员工收入在800-1200之间，现在人力成本较前期提升了30%以上，同时招工也越来越难了，因为超市毕竟属于劳动密集型行业，工作繁杂，很辛苦。人力成本的提升，将是这些企业发展一的个门槛。
2.2房租成本：随着全国房价飙长，各地门面租金成本也在提升，如在08年以前，三、四线城市标准店门店租赁成本为25元\月\平方，而现在，门面租金成本成倍递增。
基于这两个原因，三四线城市标准超市未来两年将进入到全面调整和转型阶段，而他们转型要参照哪些标准呢?
在“狼来了”的惊呼声中，面对竞争和成本上涨压力，把标准超市作主营业态的连锁超市应该如何突围呢?我认为应该从战略和战术两个层面来思考：
第一，战略上
作为一位优秀的企业家，必须有预判和预知能力，敢于思考、变革和创新，来应对各种变化。
1.人才梯队的建设：对于三四线城市连锁超市来讲，人才始终是其发展的瓶颈，我在人本超市的诸多同室都在这样城市的连锁超市任职总经理等岗位，拥有诱人的薪资，不可否认，这些职业经理人的到来，对公司管理的规范提升有一定的促进作用，但更多时外来的职经理人难念经，他们流动性也很强，无法使企业的管理持续推进，我们知道管理是一个循序渐近的过程，现在很多连锁企业发展都是靠自已原始团队的打拼发展起来，随着企业的发展，这些元老级人物已无法适应企业发展了，用外来的经理人也不是长久的办法，必须理性回归到企业内部人才梯队的培养上，如河南胖东来，把股份分给中层干部和部分基层员工，员工流动较低，通过内训外培，人才梯队逐步形成，在企业人才管理过程中，我们要读懂：“钱聚人散，钱散人聚，人聚钱来”这句话。也有一些企业给予外聘的经理人一些股份，来留住人才。这都是很好的方式，在人才梯队的建设这个过程中更要注重企业核心中层人才培养和建设，，这是关系企业是否在下轮发展和竞争中的重要资源。
2.始终推进企业制度化、标准化、流程化建设：企业的管理就是要坚持的过程，刚才我们谈到人才梯队的建设，谈到外聘职业经理人，我不反对老板这种做法，但必须要明确你聘用的经理人是要来经营什么的，有的企业三年换二个甚至三个总经理，不同的人，管理思路当然不同，这是战术层面的，影响不会太大，但如公司的制度、标准、流程我认为应该把他看作是战略层面的，不可总经理换了，原来的制度、标准、流程都推翻重来，这些不能换，要坚持，这些是要来逐步完善的，最终做到制度的健全，标准和流程的完善。这是企业经营核心，这是推进企业又快又好的发展的重要保障。
第二，战术上
1.以生鲜为主，打造整体厨房要概念：
1.1生鲜经营在标准超市经营中所起到的作用：三四线城市连锁超市对标准超市经营生鲜还不够重视，或者说是认识还不够清晰，有的认为生鲜是不能提供毛利的，加上生鲜损耗大，是个无底洞，有人认为生鲜毛利高，比如蔬菜加价起码在30%以上，生鲜应该提供大量的毛利，有的认为生鲜金额小，设备投入大，投入产出严重不成比例，还有人认为，生鲜经营不重要，只是作为一个补充部门。但是，我认为，凡是注重生鲜经营的连锁超市企业，其发展较好，竞争能力也比较强，企业管理也很规范，主要是因为：A.注重生鲜经营，必须注重生鲜投入，生鲜经营管理投入成本是很大的，需要有实力的企业。B.生鲜经营管理难度系数很大，如果生鲜能经营好，其它能力也不会差。C.连锁企业意识比较先进，能认识到生鲜经营在连锁超市经营管理的重要性。而生鲜品项经营在标准超市经营管理发挥的作用有以下几点：A.生鲜品类属于居民日常必需品，是人气商品，能带动人气，提高客流量;B.可以完善门店商品品类，提升商品力，提高竞争能力;C.可以平价销售，塑造价格形象，如蔬菜单价较低，可把其价格放低一些，如大白菜一元|斤，你卖0.5元|斤，1000斤才亏损500元。
1.2标准超市应该经营哪些生鲜品类：首先这里先提一个观点，标准超市经营生鲜品类，应以自营为主(生鲜自营是双刃剑，做好了，会极大促进公司发展，做不好将会陷入万仗深渊，近期我将会专门介绍三四线城市标准超市生鲜的经营如何突破)，原因在于标准超市销售量有限，无法有很大的销售额产生，如果联营，供应商必须有钱可赚，他能做的就是提高加价率，这样一来根本达不到经营生鲜品类的目的，标准超市蔬果是作为重点经营品项，精肉其次，水产、面点、熟食、面包附带而不是必须。如面包可以安排一个柜台即可，熟食、面点放到便民服务区(如便利店)，在2项中我们会介绍。在经营好生鲜品类的同时，我们要注重生鲜品类关联性商品的经营，哪些是其关联性商品，我们的看一个案例：最近逛一逛2009年底“重装”的苏宁第一店“南京新街口旗舰店”，你会发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在苏宁的卖场里，这些办公文娱体育用品被陈列在一层店中店内，所占面积很小。通常，这类“越界的”商品更应该出现在超市里。越界之举，同行甚至走得更远，2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机首店在沈阳开店。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电之外，还有化妆品，食品和玩具等快速消费品，这是因为他们把家电与家电消费习惯相关联商品溶入进来，提高产品竞争力，而标准超市生鲜经营也是一样，从经营生鲜品类看到整个厨房概念，在厨房里会发生什么呢?当然是做饭，那就要油盐酱醋，锅碗瓢勺，还有清洁用品，因此我们要注重这一关系性商品的经营，即要有宽度也要有深度，这就是标准超市所谓整体厨房理念。
2.加强便利功能的开发，完善服务项目：随着经济的发展和人们生活阶奏的加快，一二线城市成为便利店发展的舞台，我们知道，便利店开设对城市人均收入和人口密度有较高的要求，作为三四线城市还不适宜便利店的发展，试想我们是否可以把便利店的部分便利功能溶入到标准超市中，从而提高标准超市竞争力、聚客力呢?这当然可行，我认为应从以下两个方面入手：A。增加服务项目：首先我们来看一下便利商店所提供的服务，便利商店所提供的服务和商品琳琅满目、包罗万象，早已不限于销售商品，更贴近顾客需求和便捷服务，如代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯等各种费用，其他如宅急送，传真、网络购物、照片冲洗等也一手包办。其次我们来看一个案例：天津津工超市是天津最大的社区连锁超市，他们与《天津日报》《今晚报》合作，使社区居民可以就近买到各种报纸。津工超市还和中国银联合作，通过门店的POS为居民代缴手机费和交通违章罚款。同时津工超市还可售火车票，每张火车票加收5元手续费。这些服务项目增加，不仅仅为门店提高来客数，更提升了其盈利能力。通过对以上两个案例的了解，我想我们应该能找到切入点。B。便利商品：如书刊音像、面点(包子馒头)、关东煮、茶叶蛋、烤肠、热饮、便当等，这些品项可以有选择的引进标准超市经营，如北国超市把早餐工程引入标准超市，这也是很好的创新，比如一个500M2标准超市，每天为200位顾客提供早餐，平均4元每人，一天也能产生800元的销售，这是一个不小的销售额。我所谈到标准超市和便利店的整合，并非是把便利店所有功能都引入标准超市，而是要进一步探索和创新，不同城市，不同顾客群，方法和方式还要变通。
3.注重社区公益及互动功能：标准超市顾客群是有鲜明特点，他就是2-3公里商圈，顾客群很固定，以社区居民为主，这也是很多连锁企业把标准超市称为社区超市的主要原因，基于这两个原因，标准超市在经营过程中要在社区公益和互动上做文章。A。社区公益：支助商圈内困难群众、孤寡老人、学生等，这既是宣传也是责任，同是我们的一些便民项目也属于公益的一部分。B。社区互动：体验购物和互动购物是稳定老顾客的重要方法，我们的小孩子喜欢到肯德基、麦当劳去，去做什么?并不是吃，而是玩，我们也可把儿童乐园放到超市里，既可为社区小朋友提供一个娱乐的场所，同时也是吸引顾客的重要方式之一，到超市去买东西可以到A超市，也可到B超市，如果把这个决定权给孩子的话，一般家长都会听从的。当然也有一些人会讲，标准超市原本营业面积有限，租金成本很高，放个30M2左右的儿童乐园是否划算，那试想，肯德基、麦当劳的租金成本不是更高吗?我们在社区店不仅仅可以设置儿童乐园，还可在标准超市里面设置体息区，还有无线上网，可以免费提供两台电脑给顾客免费使用，更好的做到体验购物和互动购物，在服务顾客的过程中，你服务的越周到，投入精力越大，受感动的顾客越多，收获也将越大。
三四线城市标准超市在转型过程中从战术层面上来讲，这三个方面很重要，也是很好的切入点，当然在做好这三个方面的同时，还要注重以下几个方面的工作开展
未来的几年，三四线城市超市将进入全面的调整期，三四线城市标准超市在转型过程中要从战略层面和战术层面来思考，在转型后的经营管理过程中，我们要坚持推进“五个做”，来巩固和强化转型后结果。
1.做好品类---提升商品力：超市经营的核心是什么?当然是商品，商品管理是零售企业经营管理的最重要内容，我们经常会讲超市经营要“跟着商品走、围着商品转、随着商品转”，而作为标准超市在商品经营管理过程中，应该从以下几个方面来建设商品力：
1.1合理规划单品容量：前段时间我看到一个资料，一个500M2标准超市陈列了10000个单品，而通过我对一些标准超市的观察和研究，了解到一般情况500M2标准超市其商品陈列米数约1400米，每个单品均陈列0.2米，可陈列7000个单品，这认为这个品种数比较合适，店小而品种太多，可能会过于挤和乱，三四线城市的500M2标准超市一般情况下经营的单品数约5500左右，或更低，我们必须通过合理的陈列管理、棚割表管理品种达到这个数字，并每增加100M2，品种增加数不低于400种。事实上品种数量只是一个量化指标，更重要的是有效单品，是顾客需要的单品，是能销售的单品，这才是保障商品力的重要因素。目前很多标准超市把部分端架卖给供应商，这样一来会减少单品数，不利于商品力的设建，因此我建议500M2标准超市端价出卖不超过三个，端架更应该做有效商品陈列。
1.2经营好主线商品：标准超市商品品类要注重深度而不是宽度，要以主线商品群为主，同时做好品类的延伸，那标准超市的主线商品是什么呢?那就是以生鲜品类为主，做好与厨房相关联商品品类的经营和管理，在具体的品类划分中，生鲜经营面可积占超市面积的25%，百货占20%，食品占55%，其品种规划也应与之相对应。
1.3加强不同商圈、不同顾客群的研究：标准超市商圈按属性可分为商业商圈、社区商圈等。不同的商圈就是不同的顾客群体，而商品也应不同。
1.4注重商品数据的管理：A注重80、20原则的管理(两个层面即销售和毛利项献);B关注一个月不动销商品(警惕);关注两个月不动销商品(不属于补充性商品必须退货);关注三个月不动销商品(全退)。C强化新品的管理，这一点很重要，通过对新品的不断引进，来提升商品力。
1.5商品陈列要科学：现在很多的商品陈列不科学，首先体现在整体布局不合理，有的生鲜类和纸类放在一块，总体上不能根椐消费者的感觉和需求陈列，再者，商品在陈列上要有高低层次，很多超市将小孩子用的产品放在货架的高层，孩子根本看不到等，商品陈列要依商品品类来做陈列，一定要注重关联性陈列，注重商品颜色搭配，注重美学陈列。
2.做好管理---提升聚客力：我们这里所指的管理，主要是现场管理，目前超市行业现场管理重要管理理论即6S管理。
A整理——对现场有价值、可利用或无价值、不可利用的物品、资料进行整理，商场整理的区域：商品品质、商品陈列、商场标识、商场环境、商场设备、仓库、办公室等。B整顿——对整理以后有价值、可利用的物品、资料整齐归类，并进行合理的储存放置，做好标识，不可利用的物品、资料整理后加以标识。主要指商品、特价、环境、设备的整顿。C清扫——从现场清理出不可利用的物品、资料，主要指地面、墙面、天花板、货架及商品。D清洁——对现场进行卫生清洁。E安全——商场工作、门店物品销售、员工顾客安全。如：商品退调货、商品防盗、商品存放、设备运转。F素养——对现场物品定期维护，储存物品进行定期保养。主要指员工仪容仪表、言谈举指、顾客服务等。如遇到顾客有不礼貌或过激的言行时，应保持冷静、忍让，采取不使矛盾激化的方式解决，如仍不能解决应迅速报告上级到场处理
3.做好服务---提升亲和力：我们超市行业，服务行业天天在讲微笑服务，我们认为仅仅微笑服务是不够的，标准超市主要服务社区居民的，要求我们的员工喊出王大妈，李伯伯，用亲情来服务我们的顾客，让顾客感到亲切，无压力的购物，当然这里的服务不单单指顾客，也包括我们的供应商。
4.做好形象---提升影响力：首先来谈两个文化：4.1日光灯文化：现在很多标准超市里装了很多日光灯，平时只开一半或者有很多日光灯是坏的，我认为标准超市在经营过程中首先要保障门店里的日光灯全是好的，其次只要是营业时间必须保证所有的灯光是亮的。4.2灯箱文化：很多企业的灯箱管理上也有一个认识上的误区，那就是不注重灯箱的亮度和质量，我们知道人与人见面第一印象很重要，人员招聘时第一印象也很重要，同样不能保障灯箱亮度和质量何谈形象，在城市闹市区，一个10M2的广告位一年的广告费用要5万元以上，试想超市灯箱门头不也是一个有效的广告牌吗?我们在灯箱管理上即要保证亮度，也要保证质量。这个灯箱不单单是营业时间开，可以开到凌晨。因为这可以很好的宣传。从大的方面讲，中国很多企业家，很多企业不会做品牌，以至于中国的世界性品牌与我国的大国地位有较大的差距，原因在于，我们不注重品牌宣传，不注重形象的宣传。品牌的建设不可一蹴而就，而是点点滴滴的积累和沉淀的。超市是最容构建品牌形象的。超市经营的是居民必需品，天天和老百姓打交道，而且网点也很多。另外现在很多超市企业喜欢将超市内广告位卖给供应商，这是不可取的，首先我们要明白，供应商买广告目的是什么?是宣传他们的品牌，我们为什么不用它来宣传我们自已的品牌呢?转型后的标准超市要注重店内形象，注重顾客体验式购物，注重超市购物环境。所以不允许供应商在店内做广告，应该让自已公司的VI重复的出现在超市内，重复的让别人“痛苦”，通过公司VI的完善来提高公司形象，提高影响力，有了影响力，一切都好做。
5.做好效益---提升竞争力：企业经营的最终目的就是赚钱，有了效益才让更好的发展，才能提高企业竞争力。而作为低毛利的超市行业，做效益务必要从两个方面入手即：A开源：提高销售，提高销售的切入点也就是提高客单价和客流量。B节流：超市经营的三大费用即人员工资、租房、水电。这里面房租属于固定费用，我们可以通过人员管理、水电节约等方式来降低经营费用，从而获取更佳的效益。
(本文来源：联商博客 作者：谢尚东)
