按照中央关于转变发展方式的战略部署和国家“十二五”规划的要求，商贸流通业共同面临着三大任务：第一，抑通胀、保增长。既要抑制通胀，又要保持高幅增长，又是两难的选择，必须认真对待;第二，扩内需，保民生。这是一条基本国策，是长期的任务，是商贸流通业的职责，不仅要保需要，还要保质量、保安全、保各阶层的不同需求;第三，转方式，保效益。转变发展方式的根本目的，要调整发展战略、提高效率、保证经济、协调、持续发展。连锁超市是中国最早引入的零售业态，也是发展最快的业态，经过80年的挫折、90年的调整，世纪初的全面发展，已取得长足的进步，形成一批具有相当竞争力的连锁骨干企业，网点布满全国，成为全体居民生活供给的主体，直接关系到群众的生活质量和幸福水平。在新的形势下连锁超市同样面临着发展方式的转变，调整战略，进入新的发展时期，因此，必须处理好以下几个关系。
一、做大和做小。
大小超市(包括大卖场、大型超市、综合超市、标准超市、社区超市以及各种类型的超市)，各有特色，都有自己的区位、规模、商品品类和商品结构，要因地制宜、因企制宜，能大则大、该小则小，不要一味追大追多追档次。超市是一种最贴近群众日常生活的一种业态，“开门七件事，尽在超市中”，以大型为主导，以小型为基础，立足社区、做好社区，做实社区，以安排社区居民生活为任，创造舒适、方便、周全的生活环境;在邻里中心，交通要道、购物中心中适度地发展大型超市、综合超市，扩大商圈，树立形象，达到主导生鲜食品市场的目的。有条件的地方，以居住集聚程度和消费水平，尽可能发展社区购物中心或生活广场。大量的则以小型生活超市形式存在，不要因小而不为，不要追大而丢小。大可以树立形象，小更贴近生活，大小配套，协调发展。
二、做近和做远。
超市这是开放以后第一个引进我国的业态，经过80年代的挫折、90年代的调整，本世纪初得到长足发展，当时利用WTO给予的三年保护期，许多企业都推行跑马占地战略，到处抢占黄金地段，掀起一阵全国布点热。在当时情况下，是必要的，但不是必然的，事实证明，远距离开店、撒胡椒面式的布点，管理成本高，摩擦系数大，成功率低，除非你有较大的知名度和影响力，会产生品牌效应，一般的条件下，一般企业应立足做近为主，做足、做实、做细区域市场，这样才能产生规模效应，发挥连锁优势。区域市场是一个庞大的市场，具有巨大的消费潜力，尤其是我国无论从地域还是人口规模，一个地区一个省都超过欧洲的许多国家。对大多数地区来说，虽然起步晚、但发展快，基础差，吸纳能力强，消费水平低，可消费观念超前，应该成为连锁超市发展的重点。
连锁超市发展还要坚持“1+n”的发展战略，即⑴以食品为主打商品，若干个相互关联的品类，促进主副配套，连带购买;⑵在一定区域经营一个大卖场或大型超市，连带发展若干小超市，深入居民区，主次配套，形成规模;⑶以一个中心城市为发展重点，面对周围地区扩大市场，资源共享，优势互补;⑷搞好一个地区，树立形象，立体开发、逐步推进。
三、做社区还是做中心。
城市商业中心是城市的窗口，有强大的凝聚力和辐射力，功能齐全，品牌荟萃、人流集聚，是所有商业企业都想进入的一种商业形态，适合百货店、专门店、专业店在这里经营，也需要一定的超市想配套。但是，更多的超市发展，应立足社区，它更贴近居民、贴近生活，特别是我们已进入老年化时代，超市购物主体主要是老年群体，不少地区“空巢化率”已超过60%以上。老年人已成为社区消费的主体，针对这一群体，要进行细分化、亲情化、方便化服务，在网点摆布、商品结构、经营方式上进行开拓，要做到方便、舒适、安全、可靠，营造宜居环境，推行亲情式的服务，应是连锁超市的重点工作。
四、模式化和差异化。
连锁商业的本质是模式化经营，克隆化发展，强调几个统一，以便产生规模效应，取得规模效益。但是，必须看到超市经营的区域特点，必须做到有统有异，实施差异化经营。差异化是一个超市区别另一个超市的标志，做到统异结合，大统小异或小统大异。差异化是一个超市区别另一个超市的标志，根据不同区域的消费群体，推行差异化服务、差异化商品、差异化卖场环境是构建一个超市独特竞争力的具体表现。
一个连锁公司与另一个连锁公司的区别，也要推行差异性经营，显示自身的优势和特点，而一个连锁公司内部门店之间也存在差异化经营的问题，如果说前者是大异小同，后者就是大同小异，以适应不同区段、不同消费群体的不同需要。
“和而不同，同而不和”“大路朝天各走一边”，做同异，做异难，只有做异才能避免“千城一面”、“千店一面”，商店的魅力在差异化经营。
五、做品牌与做品种。
品牌是企业的竞争力，它是一项无形资产，有条件的企业应该不断扩大品牌的经营范围，提高品牌的影响力，逐步提高品牌在销售的比重，这是提高企业竞争力，是所有商业企业所追求的，但是必须认识一个基本现象，追求品牌不是超市的唯一目标。如果说百货业面向中高收入阶层，卖品牌卖时尚是它们经营的特点、追求的目标，而超市业态要更注重于品种的经营，以经营价廉物美、消费者日常需要的商品为基本职责，不要去盲目追求品牌数量和范围，这是：第一，是业态之间分工所决定;第二，连锁超市经营的特点和销售对象所决定的，第三，是经营品牌高额成本所决定的。有条件的企业应该重视品牌的开发，但一味追求品牌、不是连锁超市的职责。
消费者对超市的要求不在于品牌，而在于品种，不在于高档而在于实惠，不在于豪华而在于实在。
六、这一站式与那一站式。
“一站式”购物是“舶来品”，国外输入的感念，是指超市要备齐所有商品，让消费者一次购完一周或半个月的商品。从这一点上看是一种品种概念，要求一次备齐、一次购买，以减少购买的频率。但是它不符合中国的国情，中国消费者要求“时买时鲜”，既无一次性购物习惯，也无一次购完一周或半个月所需商品的运输和储存条件，特别是社区超市面对的是老年群体，把购物、消闲、健身与一体。要求就近购买，一日一购或一日多购，于购娱乐、消闲健身。因此，要求就近设点，使当地居民不出“一站路”，5分钟或10分钟路程就能买到自己所需要的日常用品。我们要提倡中国式的“一站式”观念，合理、就近设置网点，特别大城市要重点注意菜店、菜摊设置和定点，列入城市商业网点规划。
有的地方推出“512”工程，值得提倡的，即5分钟路程就有杂货店、小卖部，10分钟以内就有菜摊、菜店、便利店，20分钟路程就是生活服务中心，满足各种日常生活的需要。
七、卖生和卖熟。
超市的生命力和竞争力在于生鲜食品经营的品种和结构。它与群众的生活关系密切。直接关系群众的生活质量和生活方式。食品经营中存在着卖生和卖熟比例关系，在一般条件下以生鲜为主，逐步扩大成品和半成品的加工比重，随着老年化的步骤加快和上班族生活方式的转变，对成品和半成品的需求在不断扩大，要求超市经营的农副成品加工精细化、营养化、定量化;要求熟食品多样化、卫生化、多变化，以丰富生活内容，减少家庭操作过程，甚至可以利用超市加工优势、设立老人或家庭小餐桌，为老人就餐、为学生的午餐提供便利条件，促进家务劳动社会化。
八、粗放与精细。
粗放经营、粗放管理和粗放商品，是连锁企业普遍存在的现象，也是我们高速度低效益运行的根本原因。只注意毛利润的高低，而忽视净利的盈利能力，是当前连锁超市双重优势无法发挥的根本所在。连锁超市具有连锁经营规模经济与超市自选人工成本低的双重效应，但多数企业都没有充分发挥，毛利润掩盖着我们经营管理中的许多弊病。毛利的升降不是衡量我们经营成果的标准，只有净利润才是标志着我们盈利能力和发展空间，在费用中寻找效益，精管细算，把不合理的费用压下来，千方百计提高净利润，才能做到以低于社会平均成本经营又能取得同行业平均以上的利润，这是企业发展的根本之路，也是充分发挥连锁双重优势的关键。
生财有道、道在规矩、道在规律，精心管理，精打细算，效益领先。
九、价格营销与绿色营销。
目前，不少商业企业都热衷于价格营销，打折让利、返卷退款，五花八门，各有门道，以维持销售额的不断增长。优惠多多，但纠纷不断。让利销售只是市场营销的一种形式，不是唯一形式，而且是最原始、最简单的形式，但不是最好、最有效、最持久的形式，它对消费的刺激只是暂时的、有限的，是实施“零和战略”的具体表现，拼的结果，只能导致两败俱伤。只有实施多赢战略，实施绿色营销，营造绿色购物环境，推行绿色服务，提高内在竞争力，才能长期、有效、稳定发展。“市山有度诚为本、商海无涯信作舟”，企业能走得多远，不取决价格优惠，而取决诚信经商，取信于民。
十、传统管理与现代管理。
我国连锁商业特别是民营连锁超市，都是由传统管理起家的，凭管理者能人优势凭自身的能力、勤奋和关系，一步一步走出来，是非常不容易的，依靠的是“家族管理”、“传统模式”、“夫妻开店”、“我能管”、“我会管”，这在创业时间是非常必要的，多数也是成功的。但随着企业的规模扩大，网点增多，流程复杂，分工细化，部门增多，必须改变传统的管理模式，融入现代的企业治理机制，推行现代化管理。现代管理是一个科学，管理团队(包括董事长、总经理和所有管理者)是企业第一生产力。如果说商业职工所创造的社会劳动者平均利润和行业劳动者共同的价值，那么管理着所创造的是企业利润、企业价值、体现了企业的竞争力。它通过严格的制度，严谨的业务流程、严密的岗位分工，滋生出内在的竞争力，创造出超出社会或行业水平的企业利润，推动企业不断前进的原动力。这种转变是必要的、是必须的，是连锁企业做强做大的必由之路。
(作者：中国人民大学商学院 黄国雄)
