有任何权力，结果可能不仅仅是店长本人在职业抱负上受挫，还可能影响门店和整个公司的业绩及经营健康。举例而言，近日有网友在联商博客上撰文，自称是“一个务实，一心想做好事，有着11年零售工作经验的年轻人”，进入北京某卖场担任店长后，感到公司赋予的权限极为有限，店长只能招聘基层员工，没有权限解聘除基层员工以外的课长和经理，课长和经理级只能由总部招聘分配而来，门店的格局陈列也是由区总说了算，店长几乎没有经营权，虽然他感觉卖场的提升空间很大，心怀壮志想推行一些自己的想法，但以失败告终，每日只能“管管卫生，检查检查生鲜品质，督促DM海报到货”，最后辞职而别。
店长的重要作用被许多零售企业的老板和高层诠释为“店长就是总经理”，这一方面说明优秀的店长需要具备较高的综合素质，另一方面也说明店长需要具有一定的权力。我想，是否要赋予店长一定的权力是不用再讨论的，问题的焦点仅在于到底应该给予多大的权力(是不是也真的拥有总经理的权力?)。
就连锁零售企业来说，每个公司的情况不同，一刀切地说应赋予店长哪些权限，这是万万不可的。但，还是可以讨论一下基本的观点。
在我看来，权力不应成为身份和地位的象征，企业对店长权力的赋予可以遵从市场经济中资源优化配置的原理，基于本企业当前的资源情况，采用相对最佳的资源分配方式(人事权、营销权、采购权等分配)，从而让门店为公司创造最大的利润，同时，方便店长更好地服务顾客和员工。
股神巴菲特旗下的一家投资控股公司——伯克希尔·哈撒韦公司的治理和资金管理模式或许有些借鉴意义。该公司不干预下属企业(相当于零售企业下属的门店或区域公司)的经营决策，高度分权，采取松散式管理，但在资金管理上却是高度集中的，总部对各个下属企业盈利的资本进行分配。
如果条件允许，我认为对于店长也可以采取无为而治，但前提是必须要有非常严格和成熟的监督体系和标准化制度，采取排名竞争的方式，优胜劣汰，激发店长的斗志和责任心，并遴选出优秀的店长人才。这是可以进入良性循环的方式，如此择选来的优秀店长的素质更能适应无为而治的环境，而这样环境也能不断促使店长进步。
标准的严格流程好处在于，即使对于信任的人才，也能防止他在某些特定情况下，私心一闪，做出错事。日本有家企业，创始人看中员工的品德，品德第一，其次才是热情和能力等要素，从不开除员工，对员工爱护有加，但是对于公司印章的使用，仍然有极为复杂的流程，必须经过许多不交叉的个人，才能打开保险箱，取出印章，他认为，这也是为了员工着想，防止员工万一犯错，酿成大祸。
监督和考核的重要性，我想是不言而喻的，如果没有“上天”盯着我们，很多不自觉的行为就会产生。我了解过美国和德国的几家零售企业，尽管它们给予店长巨大的发言权和决策权，但是监督机制和考核机制也绝不含糊，对于与供应商等谈判方式、是否接受礼物等有着严格的规定，一旦查证，必然重罚。就像城市文明一样，一方面是内在文化素质的建设，一方面也有金钱的重罚保证。
所以，如果对店长的权限给予了很大的灵活性，那么各方面考核也必须同步实施，比如品质的考核。看过京东商城CEO刘强东的一个电视采访，他讲到的一个例子令我印象深刻，有一天他们公司有一个高管让秘书代打卡(实际上，高管是被允许不按照规定的上下班时间来公司的)，最后被公司劝退。
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