超市发在1999年改制后，到现在拥有3000多名在岗职工、厂家促销员3000多人，同时还有3000多名退休职工。在北京市海淀区，是拥有员工数量最多的连锁零售企业。
我们经营的主要业态包括综合超市、食品超市、社区超市和菜市场等，目前有连锁超市100多家，主要分布在北京市的八个城区，同时还有承德、宣化、张家口等地区。
在近几年发展中，超市发秉承稳健的发展策略，在总裁李燕川眼里，员工就是超市发的最大财富，所以我们的管理理念就是把人才当作企业第一资本。
培养员工敬业度
我们通过岗位职责方面的制度建设，对所有岗位的员工分别培养出了核心能力、通用能力和专业能力。核心能力、通用能力源于企业文化，专业能力是源于各个岗位的岗位职责。
比如值班经理，他负责现场的一些客诉处理，包括一些临时性问题处理、商品质量的检查。那对于这个岗位，我们对他的专业能力要求就是应具备对员工的培训能力、对相关法规的了解，还有临时突发事件的处理能力。
我们通过360测评来对个人对岗位的胜任能力进行评价，同时进行相应的技能培训和考核，通过这两个方式来测量员工对岗位的适应度。员工绩效、降职调薪、升职调薪，都跟这个相关。
在人培养上，我们在中高层的职责里，建立了四个必须，一个是所有的干部必须要开发课程;必须要亲自讲课;必须书写手册;必须对内刊进行投稿。
与此同时，公司还建立了和培训相匹配的技能竞赛培训体系，比如在收银岗位，有假币的识别和结算的竞赛;对于理货，我们有肉类的分割。对于现场呈现，我们还经常组织一些POP创意竞赛，包括食品安全竞赛和主题竞赛，这些竞赛一个是给员工增加了展示的机会，同时也让我们呈现的技术还有我们的经营水平得到
促进。在后台岗位上，我们也开发了相应的一些竞赛，比如后台的信息录入，包括计算机操作水平，促进员工专业技能提升。
在人才开发上，我们还通过各种方式给员工提供展示的机会。比如每年一度的大会，我们所有的节目，包括主持、策划，全部由员工来承担。
另外我们还组织一些年轻人搞高手分享会，现在80、90后成为员工主流了，他们在沟通上很有个性，但也有自己的想法并愿意分享，所以我们就开始组织这种无论是与专业相关还是不相关的活动，只要你有才就可以来秀。
我们都知道，带鱼经常包着一层厚厚的冰，以前都是员工摔，很容易划伤员工，损耗也较大。后来，我们员工就自己设计出一种液压碎冰机，员工的体力得到了缓解，商品的损耗率也很大程度上降低了。我们把这个碎冰机命名为“于萍”液压碎冰机，这是她发明的。
另外还有果菜，同样的单品在不同的门店销售也是不一样的，这与现场管理者有很大关系，有一个名叫张云春的店长就琢磨，门店周边的消费者都是什么样的顾客群，单身的多还是三口之家多?然后就思考门店的蔬菜捆多大一捆销售更合适，捆到中间还是捆到稍后的部分，更能减少损耗。后来，他的这种做法我们就命名“张云春”式捆蔬菜法。
建设留住人才的“家”
我1997年大学毕业，然后入职超市发，从基层员工做起。在这个过程中，一是增加了对零售行业的热爱，另一个就是了解了零售的核心业务。对我后来担任中高层管理，打下了很好的基础。
通过个人的成长，我确实体会到在超市发，只要你有能力，公司就会给你提供舞台;只要努力工作，公司就会为其创造机会;只要你付出，公司就会给你相应回报。
拿员工的工资来说，我们的平均工资是3000元左右，员工新入职也达到了2300元。对于员工福利，应该说规定项目必须有，自选项目年年创新。拿体检来说，预算是每个人两三百元，但实际远高于这个数。除了必检项目之外，为了保证员工身体健康，把癌筛这个项目全员普及，一个项目就是200多元。
我们现在有100位店长的缺口，这五年我们有一个人力资源的规划，就是每年要储备100名后备，五年要储备100名店长。
由于我们有几个业态，店的大小规模不一，我们要把小店店长培养成大中型店店长，然后培养成公司的中高层领导。在这个培养过程中，我们对店长的要求绝不可能是只做过一个岗位的，比如说副主任，要很熟悉基层工作的每一个岗位，包括理货员的工作都要熟悉。在副主任、值班经理这个岗位的实习人员中，都要有基层工作的的经历。至少在我们业务副主任的岗位上，我们要求至少要做过生鲜和食品两个主管，这样才是店长的合格人选。
在达到店长岗位时，我们要求上任前，半年时间必须到总部相关的采购、营运岗位进行实习和锻炼，这样的话能够有效提升总部的执行力，达到共识。
李燕川总裁在公司发展的下一个五年规划中有一个想法：要给我们的员工，尤其是中坚力量的员工建一个青年公寓。大家知道北京的房价很高，生活成本也很高，这个青年公寓也是我们稳定员工团队的一个措施。针对现在养老的问题，李燕川总裁想在未来几年建成一个养老院，让超市发员工在遇到养老问题时能老有所依。
(来源：超市周刊 作者：北京超市发副总裁 金霞)
