在13年12月22日北京市商业联合会、北京商报社主办的第七届“北京商业高峰论坛”上，物美总裁于剑波宣布，物美已经由以杂货、百货为主体转型为以生鲜为龙头的快速消费品销售模式。若仅就分析2012年北京零售业数据来看，仅占比7%的电商就吃掉了50%的增量， 剩下93%的传统零售收获了剩余50%的增量，而我们知道，电商最大的优势在百货品类，尤其家电、服装、家纺等，次优势在高单价快速消费品(杂货)，所以物美这样一个转型也就不奇怪了。其次，如果看北京超市行业近几年开店数据，仅家乐福、沃尔玛而言，近两三年已经在北京市场未开1家店，北京华联等开店也屈指可数，而且是小店为主，所以说北京传统零售已经饱和，各自商业势力范围已经划定，所以物美的这样一个转型个人认为主要基于目前电商在百货品类的强势崛起，次要是和线下其它竞争者争抢更多生鲜杂货市场份额，归根结底为一点，就是强化自己优势品类。
说点题外话，目前在中西部三、四线城市，传统零售饱和和电商攻击两个过程都在进行，超市同店增长从12年开始，已经有明显滑速，谁如果抵挡不住这两股慢慢发酵的势力，很可能就败下阵来。
那么物美是如何通过强化生鲜杂货迎战电商的呢?
物美最重要的工作是从商品入手，首先，优化供应商结构，物美依据供应商的生产能力、品牌知名度、销售排名、产品质量、市场推广等标准进行首轮筛选，淘汰了部分规模不够、产能不足的供销商。以挂面为例，原来卖场里有20 个左右的供应商，现在通过筛选从中挑出4 家，而且物美最大化缩短供应链，做“厂超对接”，经过调整，每家供应商大大提升了在物美卖场的市场占有率，物美也要求这4 家供应商撑起挂面品类的销售业绩，最终在供应商销售提升的同时，以寻求更低的采购价格，事实证明，品牌的优化收到了很好的市场反馈，每个供应商的销售额都有不同程度的上升。其次，确立相应机制，保证采购变革不落空。众所周知，企业、行业都有一系列“潜规则”，物美改革了招商竞标体系，为了使招标过程公开透明，成立了由党委、纪委、法务、采购、财务五部门组成的招标委员会，五人一个小组对供应商进行评估并投票，削弱了采购部的权利。为了改变过去“拖泥带水”的采购模式，物美将供应商稳稳地“钉”在了乙方的板凳上，把复杂的事情简单化，招标书上有一系列标准，供应商只需要在表格中打勾，签完之后盖章。
综合而言，物美是通过最大化优化供应商数量，最大化缩短供应链，最大化降低行业或企业灰色收入，让真正的好商品、好品牌以更低的价格出现在市场上，物美通过这一调整，目前杂货商品降价幅度达到5%至8%。
至于目前业内盛论的O2O，笔者认为，只是噱头而已，国内最大B2C企业京东目前小件商品均单处理成本是14元，目前三四线城市一般超市客单价也就是40、50元，以16%的费用率，也就是8块钱的均单处理成本，当客单达到88元以上时，电商才有优势，我们的客单有多少比重能达到88元?
