姓 名：李和平
年 龄：50岁
从业年限：26年
籍 贯：郑州
职 位：总经理
业 态：流行百货
店 招：北京华联河南商厦
建筑面积：50000平方米
开业时间：2002.8.2
谁是李和平？
李和平，北京华联河南商厦掌门人；一个温文尔雅、精神矍铄的厚重中原人，他实行错位经营，使得北京华联在混战郑州零售业市场开创了自己的一片天空。
2005年，他以不俗的业绩和人性化的管理，赢得供应商的信赖，品牌引进让北京华联成为郑州百货业最具竞争力的商场之一；
2005年，他提倡的实惠主义营销战略，再次掀起郑州百货业的促销大战，如织客流，飞涨业绩，再次显示出他非凡的营销理念；
2005年，他提出的狼道管理战略，使得北京华联全体员工更具主动出击、团队作战的战斗精神，而富有创造性的拓展训练，让这个团队更富有激情和活力；
2005年，他用睿智和积极进取的精神让中原商业充满了更多的活力，他把管理的力量发挥到极致，他让郑州的消费者感受到了服务的魅力，他让供应商切实地感到了温馨与畅快的“双赢”合作伙伴关系。
2006年4月底的一个下午，本刊记者采访了李和平总经理，走进李总的思想天地，揭开了他在公众面前的神秘面纱……
百货店经营：员工是第一要素
与有些老总们的认识不同的是，在李总的眼里，员工是第一上帝，供应商是第二上帝，顾客才是第三上帝。李总认为，做百货店最关键是员工。没有好的员工，没有给员工充分展现才华和发挥潜力的平台，就很难招揽顾客和品牌，就没有品牌力，也就很难招揽供应商。招揽品牌就要善待供应商。“我们经常鼓励员工，要用真诚来打动供应商，这样他们才能尽到责任。与八岁的金博大相比，我们才三岁多，作为任何一个品牌都有一个三年的培养期，我们北京华联的品牌培养期才一年多，实际上第二年就开始盈利了。我们周边成熟的商圈环境，以及较大的停车场都给了我们不少的有利之处。”
员工培训：倡导狼道教育
李总这位受着数千年传统文化滋养的中原汉子也非常的推崇“草原狼”精神。通过三年多的努力，李总打造了一支很具有“狼性”的团队。李总认为，开展狼性教育，最主要体现三个特征：第一是敏锐的嗅觉，对市场和竞争对手都要有一定的把握；第二是要有奋不顾身、主动出击、不屈不挠的精神，找到对方软肋狠打猛打；第三是要有智慧，要用团队作战的意识来战胜对手。
北京华联每年都要对员工进行职业化培训，从室内的业务培训到野外的拓展训练，最大限度地给每一个员工提供一个开放的职业平台。通过形式多样的培训，企业和员工都得到了很大的发展，也在最大程度上激发了员工的战斗力。比如在野外拓展训练中，最后一项的“逃脱生死墙”，教练给25分钟的时间，而我们中的一组36名员工只用了9分多钟，就全部翻越成功，这一纪录至今无人打破，这就是我们团队战斗力的最好的发挥和表现。
李总也非常重视对门店最基层导购员的培训。李总认为，对导购员的培训不仅是基本素质的培训，最主要的是提高导购员的观察能力，根据顾客的表相来确定哪些商品是顾客所需要的。“导购员要学习的知识是全方位的，现在绝不仅仅说 “欢迎光临”这四个字，我的要求是尽量少说或者不说，就是“您好！”两字，但面对顾客一定要微笑服务。”“要想做到这一点，如果对员工的关心程度不够，强迫他肯定是做不来的，所以要经常关心员工，给员工以家的感觉，辅之以充分的职业培训，这种培训是要站在员工立场上，从员工的职业生涯上帮他提高。让员工感到一种关爱，那员工自然而然会发自内心去为顾客服务。”
员工管理：三大主线、三大系统
在整个采访过程中，李总一直强调：员工是门店经营的第一要素，要善待员工，从自己开始把爱心传递给员工进而传递给顾客。但是善待员工不等于溺爱员工，李总对员工的考核还是非常严格和透明的。北京华联对员工无论是从待遇还是工作环境，从来不会使员工考虑主动离开的，他们的人事关系十分简单透明。有一次李总刚提拔上来的一个干部给他送来两条烟，李总问，这么长时间你来到我的办公室几次？很少，你请我吃过饭么？没有，既然你从来没有给我送过礼物，用你的根据是什么，还能不明确吗？我是要你担负更重要的职责，是要你创造出更优异的业绩的，岂能用两条烟应付得了。那个员工礼没有送出去，但从此更加努力的工作了。
“所以，首先要给员工创造宽松适度、紧张有压力的工作环境，那么大家才能把心完全放平整，不会考虑其他什么关系，就会把主要的精力放在工作上。其次是创造一种部门之间相互协同做战，而不是单打独斗的氛围。做到这一点必须建立一种良性的体制。我们有六大部门，每一个部门在循环链上应该起到什么作用，包括每一个岗位应该做哪些工作，工作使顾客满不满意，都有很多的规范和条例，所有的工作都是十分清晰透明的。”
北京华联在员工绩效考核方面是非常透明的，对于员工来说，企业里面没有什么东西是保密的，包括数据也不保密。李总认为，你告诉员工销售数据，他才知道自己的差距在哪里。企业里面没有什么不可以公开的，透明度越高，员工知道的越多，也就对企业的关心程度会高。在管理上，李总强调三大主线，第一是行政人员考核，第二是财务核算与监督，第三是企业管理检查与督导。“不说我李和平走了两个月，这个店就散掉了；而是他们每一个链条的每一个人都知道自己要做什么，如何考核自己，如何接受监督，形成一个良性的闭环。”
在指标考核上有三大系统，第一是指标系统：每个人每个岗位每一天做几件事都有指标，其中经济指标所占比重较大，其他如卫生纪律也都要占相应比重。把每天做的这些事都记录下来，主管领导每天都给打分，对照指标，员工也就知道了自己今天的薪水。第二是日清系统：每天做的工作都有记录，说到就要做到，做到就看记录，凭记录来考核，凭考核决定工资奖金。第三是激励系统：根据记录来确定每一个员工的奖惩。同时还有一个硬性的指标，即合理化建议。比如，中层干部每年至少要提出12条合理化建议，其中被采纳的要有70%。这些记录都放进人事档案里来考核自己的工资待遇。
北京华联河南商厦每年考核干部两次，每年转换三工一次（备注：三工指试用工、合格工和优秀工）。若是你有一项指标没有完成，就要把你从优秀工转为合格工，合格工转为试用工，每个工种的待遇差距很大。通过三大系统来建立北京华联河南商厦的计划、执行、检查与总结的管理体系，无论从广大员工的积极性，还是企业运营管理的各个方面都得到了提高。“这些方法实际上我是采用ISO9000质量管理体系和海尔OEC管理法的部分内容融合而成的，只是把非常成功的经验执行的比较到位，不是自己创新的，也没有那个本领创新，而是把成功的管理体系和方法灵活地运用到了自己的工作中去。”李总谦虚的说。据北京华联河南商厦的相关部门经理说，李总的“三大主线、三大系统”已经在北京华联集团全面、系统地推广开了。
价格战：诚信待客
李总认为，在激烈的竞争环境下，商场之间的价格竞争是不可以避免的。这也是北京华联参与郑州商战的主要手段之一。但是，在企业运用价格战时，一定要做诚信待客。若是企业运用价格时“猫腻”做多了，就会失去顾客的信任。北京华联河南商厦在做价格战的时候会充分地考虑到企业给顾客让利多少，自身要承担多少，供应商要承担多少。每次促销活动开始之前，都会对每个专柜的商品价格进行统计，在做活动中间检查每一个专柜的商品原价是否有提升。若是有提升就会给予警告、罚款，乃至清理出场等不同程度的处罚。“一个讲究可持续性发展的企业一定要有一个良好的价格形象。”
顾客服务：不断满足顾客需求
在提高顾客满意度上，北京华联河南商厦比较注重从以下几个方面进行：首先是商品，根据市场和顾客需求的变化不断引进新的品牌，做好供应商的供货以及现场的畅销款、单品的管理，以确保顾客能够买到称心的商品。其次要创造一种愉悦的购物氛围，这包括商品的布局、卖场的环境，以及导购服务。再者提高营业员的业务素养，她们的服饰要和谐，服务语言要人性化、处处体现以人为本的理念。自北京华联开业以来就施行的“六大待客用语”已深入消费者心中。
在营销模式上北京华联在进行商品促销的同时也积极进行文化营销。利用近7000平方米的广场和一楼共享大厅，举办各种文化活动，以及一些消费者参与互动的活动等，让来北京华联的顾客得到了精神上的充实、满足与快乐，最大限度地吸引了消费者的注意力。
李总说，“随着生活水平的提高，顾客的需求也在改变，作为商家应充分考虑到如何满足顾客，如何让顾客来参与，如何能与顾客互动，举行一些公益性的活动，给顾客带来一种购物的乐趣。这些活动越来越受商家的欢迎。促销活动有多种方式，作为商家来说要经常研究消费者消费心理的变化。”
费用控制：办公采购要“货比三家，价比三家”
李总认为，任何一家企业都是以赚钱为目的，如果不赚钱实际上就是没有对社会做出贡献。要想赚钱首先要做的就是要控制自己的经营成本。北京华联河南商厦的费用控制是非常严格的。在购买办公用品时，要做到“货比三家，价比三家”，每次购买都要有人签字，每个商家商品的质量、价格、联系电话等都是有记录的，办公室还要有人打电话去核查这些商品的价格。通过严格的采购审查降低了企业的办公成本。企划活动也有费用指标，活动的目的是什么，费用占比是多大，要达到什么样的效果，都是要考核的，每一个岗位都有非常详细的规章制度来约束。管理三条线的监督是动态的监督，是每天都在监督，而不是每个月的监督，这样就减少腐败的机会。北京华联河南商厦的监督体制是比较完善的，包括李总自己也是在被监督的范围。“做为企业领导人必须一丝不苟，才能够把企业的成本降低下来，你若是扩大企业的成本，那就直接损害了利润。”
竞争对手：我很尊重金博大
2006年4月份，大商以4.21亿的价格拍得金博大购物中心三年的经营权，本刊记者自然和李总聊到了这个郑州商场的热门话题。李总觉得，北京华联河南商厦和金博大既是彼此竞争的关系也是共荣共生的关系。目前，北京华联河南商厦和金博大的商品有30％是重合的，有70％的商品是完全不同的。李总也坦陈，如果自己的商品和金博大经营的商品完全重合的话，那么自己就死掉了，毕竟大家同处一个商圈，甚至彼此门口相连。在郑州市场，金博大苦心经营八年的影响力是巨大的。如果顾客觉得在北京华联能够买到的东西在金博大也同样能够买到的话，那么就没有必要再逛北京华联了。商品的高重复率也意味着高频率大幅度的价格战，对谁也没有好处。
对于大商以巨额的天价拍得金博大购物中心三年的经营权，李总认为：“大商以4.21亿的价格买得三年的经营权，是对金博大八年经营的最高荣誉！金博大购物中心的经营团队，我是非常尊重和敬佩的！” 至于大商进入郑州市场之后，会掀起什么样的巨浪，金博大的发展又是什么样子，李总现在不做任何评价，但是有一点他是肯定的，“产权改制之后，我们以4500万的年租金对他1.4亿年租金的优势是显而易见的。并且我们商场在各个方面已经做好了充分的准备，来应对将来更加激烈的竞争。”
未来发展：沿陇海、京广线迅速扩张
李总也谈到了北京华联在河南的未来发展规划，“自古以来就有‘得中原者得天下’之说，作为九省通衢的郑州，更是众多商家争夺之地。目前我们在郑州已有一家百货店和两家超市。同时也将以郑州为中心，沿陇海线京广线迅速拓展周边城市群的零售业务，开封龙亭新都汇项目已经签约，筹备工作按部就班的进行，洛阳、平顶山、南阳、新乡等地项目也在洽谈之中。”
职业经理人素养：高度社会责任感
李总认为，作为职业经理人，首先要有高度责任感。无论做什么，如果没有一种对社会、家人、个人高度负责的态度，是做不下去的，也就是说要学会做人。其次是必须要不断的学习和钻研，打造自己成为一个职业经理人，不断的提升自己具备这样一个条件。李总现在虽然已经五十来岁了，但是每天还是要抽出一个小时的时间来读书学习，读的比较多的是经典管理和零售方面的书。李总的信条是“如果墨守成规，永远一事无成”。再者把团队带好，能调动全员，发挥每个人的潜能。“关心每个人，给员工提供让他意想不到的关怀，那么他发挥的潜能也会让你意想不到，这样你的企业才是健康的企业。”职业经理人也不要只考虑自己的回报，若要你切切实实的用心去做了，相信你会得到自己应得的回报。
工作与生活：劳逸结合
无论在工作还是生活中，李总都是一位非常善于自我调节，能劳逸结合的人。李总认为“身体是革命的本钱”，每天早起之后，都要锻炼一会儿身体。“工作上所有的事情要分工有数，合理安排有度，每个岗位都要发挥他们的作用。不要荒了自己的地而去种了别人的田，那你也很累也做不好。该休息时也要休息，不能够‘连轴转’。”在工作之余，李总还经常看一些有用的报纸和管理方面的杂志，还与自己公司没有任何关系的人进行交流谈话。
从和李总的交谈中，能够感觉到李总是一位很有家庭责任感的人，也有一个十分幸福美满的家庭。据李总身边的工作人员介绍，只要是李总在外地出差，不管多么忙碌，雷打不动的是每晚十点给家里的电话。李总一直强调的就是责任感，对家人社会都有负有责任。经常对员工说，“大家把自己及家人的生活和发展都寄托在我的肩上，我必须想方设法带领大家把企业做好，把赖以生存的平台搭好，使大家的收入和待遇不断得到提升。”李总认为，把这些都做好了，也就是给消费者创造一个好的消费环境，也是对社会的一种贡献。“对家人的关爱作为一个男人来说是不可少的。我不赞成那种事业还没做好，家庭就不要的那种行为。”
寄语新店长
作为一个新上任的店长，要充分了解这个店的干部和员工，员工产生了什么样的思想，产生了什么样的矛盾，把员工的思想工作搞清楚了，什么问题都能够解决。在表现上要以“公平、公正、公开”的原则来处理。把工作业绩作为重要的衡量标准，接下来看这个店出了什么问题，针对问题采取相应措施。再接下来是工作程序是否按照总部的规章制度来执行，只有强化执行力，进一步完善现有考核机制，才能最大程度上调动员工的工作积极性。
北京华联李和平作答普鲁斯特问卷
1.你认为最理想的快乐是怎样的？
身体健康，家庭幸福
2.你最希望拥有哪种才华？
希望拥有创业才华，并拥有能提升管理的水平
3.你最害怕的是什么？
企业在24小时内的崩溃
4.还在世的人中你最钦佩的是谁？
张瑞敏
5.你认为你最伟大的成就是什么？
将亏损的企业带向成功的轨道
6.你自己的哪个特点让你最觉得痛恨？
心直口快
7.如果你能选择的话，你希望让什么重现？
希望我逝去的父母重新回到我的身边
8.你最痛恨别人的什么特点？
阳奉阴违
9.你最珍惜的财产是什么？
我的书
10.你最奢侈的是什么？
自行创业的成功
11.你最喜欢男性身上的什么品质？
真诚 刚毅 大气
12.你使用过的最多的单词或者是词语是什么？
实事求是
13.你最喜欢女性身上的什么品质？
温柔 自重 智慧
14.你最看重朋友的什么特点？
无论顺逆，都坚定的支持
15.你这一生中最爱的人或东西是什么？
我的父母，爱人，孩子，书
16. 何时是你生命中最快乐的时刻？
别人干不成，而我成功的一刻
17. 你的座右铭是什么？
只有想不到的，没有干不成的
