英文名字：Pierre Queau
中文名字：杨俊杰
年龄：39岁
籍贯：法国
职位：家乐福中关村店店长
地址：北京市海淀区中关村广场
业态：大卖场
开业时间：
建筑面积：
工作简历：1993～2000年 法国家乐福 业务助理、课长、食品处长
2000～2005年 日本家乐福 杂货处长、非食处长、行政处长、店长
2005.3~2006.5 中国家乐福 北京马连道店店长
2006.6～至今 中国家乐福 北京中关村店店长
卖萝卜还是卖白菜？
北京家乐福商业有限公司中关村广场店于
挑战，很中国
记者：请问您在中国家乐福做店长的最深感受是什么？
杨俊杰：我在家乐福工作了十几年，对中国的印象非常深刻。感觉在家乐福中国区有很多的事情要做，比如控制这家店的人力、财力等等。而最深刻的感受就是很有挑战性，并且有中国特色，中关村店的客流非常非常高，于是就要很注意顾客的安全问题。
记者：与不同国家的经营团队的沟通是否有一定的困难？
杨俊杰：我去年从日本过来，感觉中日之间文化背景的差异非常大。困难还是有一些的。比如有时候，我和别人说一些事情，我以为他已经明白了，但实际上他并不明白，这个时候我就非常着急。
记者：在学习中国的风土人情方面，遇到一些困难吗？
杨俊杰：来到中国之后，我印象最深的就是见识了中国的新年大购物，人们像疯了一样去购物——好像不要钱一样。还有新年烟花等丰富多彩的活动，巨大的人流，就好像战争一样。我看了很多关于中国民俗节日的书籍，了解中国的很多节日，比如中秋节、春节等；也知道很多神话故事，比如“牛郎织女”。
记者：中关村店的主要顾客群体是哪些？
杨俊杰：我们没有固定的顾客群体，我想抓住所有的顾客。对这个店来说，70%的顾客都是女性；地处中关村高校园区，学生顾客比较多，顾客群体的年轻化趋势很明显。但若是学生的话，他们的口袋里是没有钱的。根据我们总部的调查，周一到周五的客流量相对较少，现有的收银台还是能够满足顾客需要的；但是周末的客流量很大，收银台就会吃紧。
记者：在国外的卖场，是否也有顾客排队购物的情况？
杨俊杰：也有同样的情况，尤其是周六，不过星期天没有多少客人，我们一直努力地想解决这个问题，这一天是基督徒信奉的耶稣安息日。
记者：家乐福总部重视中国大陆的市场吗？
杨俊杰：大陆市场这个蛋糕非常非常大，我们会对中国市场投入更多的人力和财力以加快发展步伐。
记者：前段时间有媒体连续报道家乐福在基础管理方面存在的问题，你们将如何加强这方面的工作？
杨俊杰：首先我要说的是，有些媒体的报道是失真的。我们也在进行一些改革和创新来改进目前的基础管理工作。我们成立了食品安全基金会，专门关注食品安全问题。前不久，我们通过了国家的绿色市场认证（该制度主要从农副产品流通入手，对批发、零售市场的概念进行了新的界定，其中最重要的是对市场的硬件设施、商品的质量控制手段有了严格的规定），我们是中国北方地区首家获得此项认证的零售市场。我们即将开展一个“营养周”的活动，希望通过这个活动引导顾客改善饮食结构，增强健康饮食概念。
再见了，日本
记者：家乐福退出日本市场的原因是什么？
杨俊杰：日本的市场与中国大陆的市场非常不一样，无法跟中国大陆市场相提并论。日本零售市场竞争激烈，经营费用也非常高，每家企业都要承担高昂的人力、财力成本。不仅仅是我们家乐福，他们本土零售企业也都很困难。
记者：有人说家乐福当时在日本市场的“本土化”策略有问题？
杨俊杰：不是家乐福不会迎合当地的顾客需求，实际上日本人还是比较喜欢和支持家乐福的。可是我们没有赚到多少钱，于是就暂时撤离了。
店长，红与黑
记者：如何看待家乐福目前正在进行的“门店收权”运动，它会不会减小门店的灵活性？
杨俊杰：没有给门店带来太大影响。在中国大陆市场，我们的门店数越来越多，我们需要让各地的顾客一看到我们的门店，就知道这是家乐福的门店。所以，就需要有一个共同的法则去引导我们继续发展。我们的DM邮报、营运计划、陈列手册等都要有固定的制度和流程去规范操作。尽管目前门店的权力渐渐回收到区域总部，但也并不是说门店连一点灵活性也没有，就像您说的，您每次来到我们店里都能够感受到一些变化，因为我们还是可以调整商品的价格、陈列等，每个门店总还是会有一些不一样的。
记者：会降低门店的市场反应速度？
杨俊杰：您说的这个问题，是我们要尽量避免的。我们可以采取一些措施，以减少对门店的影响。但门店权利被回收也有一个好处，比如整改之前，门店处长可以和厂家直接谈判，相比区域总部与厂家的谈判，可能引进新品的速度会快一点，但也可能会产生一些附加的不良交易；而通过区域总部的谈判则能很好地避免因公谋私的问题。
记者：作为店长，您每天最重要的工作有哪些？
杨俊杰：对于我来讲，我们的服务、价格、质量等都是最重要的。在每天开店之前，我都要查店，以确保我们的服务、环境、商品等都是正常的，对顾客的购物都没有影响。
记者：如何做好团队的绩效考核？
杨俊杰：家乐福在人力方面的评估是做得非常好的，有非常清楚的分层管理。每个员工每年有两次机会进行自我评估，同时上级也会对他做出评估。员工可以利用这个机会好好展现自己，把自己的工作业绩汇报给上级——我觉得这个非常好。
记者：您如何做好费用成本的控制？
杨俊杰：财务费用的控制跟门店大小没有直接关系，我们这里有一套完整、严格的财务控制程序，每一项支出都有财务上的跟踪，用很多数据控制着这个店的财务成本。所以，我们每一项的财务费用都在控制之中。
记者：您如何看待“通过费用”的问题？
杨俊杰：全世界的零售商都有这个问题，不仅仅只是家乐福。我们非常重视跟供应商之间的关系，采取过很多措施来优化彼此的合作流程。
记者：如何去把握生鲜经营的“本地化”策略？
杨俊杰：关于商品的经营，我们有两个部门在管。有北方区商品部，大多数商品是通过他们谈判引进的，但是在进场之前，一定要保证商品的质量。有专门的检验室，只有通过检验才能够进场。生鲜的“本地化”经营也就是迎合当地群众的需求，迎合顾客需求的最好办法就是市场调查，了解当地顾客的需求。我们在生鲜区域里做顾客生鲜需求的调查，在卖场里每个月也要做700位顾客的口头或问卷调查。另外就是邀请顾客来开座谈会，询问他们的需求变化及对店内的意见、建议。
竞争，屠龙刀
记者：如何看待行业间的激烈竞争？
杨俊杰：零售行业是一个很有挑战性的行业。竞争是无法避免的，要生存就要有竞争。我们很关注我们的竞争对手，经常会看他们在做什么，然后对自身的状态做出一些调整。
记者：店秘
杨俊杰：上海古北店的店长是我的好朋友，也是我在日本时的工作伙伴。中关村店将来有可能超越上海古北店；现在这边正在修地铁，周围的商业设施也在逐步完善，将来会有越来越多的人来这里购物。我有信心，也有这个“野心”去超越他们！
花絮：
对杨店长的采访是在他办公室里的一张小会议桌前进行的。刚刚开始采访了五六分钟，他突然站了起来，拿起遥控器就把空调关掉了。笔者不禁一愣，家乐福竟然节约到了这种程度？然后，只听店秘
