个人简历：
18年台湾太平洋百货管理经验，11年国内百货企业工作经历；曾任职于台湾台北太平洋SOGO百货、台湾台中太平洋百货丰原店；任太平洋百货（中国大陆）上海徐汇店营业、贩促担当；重庆大都会店全面负责开店、招商。担任成都春熙、全兴两店店长，期间全面负责行销企划工作，屡创企划经典案例，破多项营业记录。
2002年起陆续任银泰百货西南、西北区副总裁兼营运开发副总裁等职。在太平洋百货（中国大陆）历任副理、经理、协理等职位。目前，任“联商·昭邑零售”资深顾问。
中国的“百货”是百货吗？
《店长》（以下简称“问”）：中国百货走到哪儿了？
陈彦嘉（以下简称“陈”）：中国的百货店将要进入一个新阶段。欧系、日系，都在玩文化。国内百货的外形，很多都脱胎于日系百货，因为欧系百货有一定的贵族气息，中式百货不可能那么快就学到他们的精神、经营理念、企业文化。
问：百货要卖什么给顾客？
陈：百货公司的最终目的是卖东西，不仅是商品，还有商品的附加值。很多中国人太喜欢折扣了，这个碗卖10元钱，打八折后就是8元钱，五折是5元钱。可是真正的商业思路是这个碗卖10元钱，我不打折；过几天，我做一个更好的碗，卖12块钱；再过几天，我又推出一个更好的碗，卖14元钱。不能在价格上竞争，要在品质上竞争。
问：问题是有谁不喜欢物美价廉吗？
陈：有两种消费者，一种人是买东西只看价格，另外一种人只要品质好就不计较价格。当社会经济达到一定程度的时候，消费者会更加注重商品的品质和服务，而不是价格。重视质量的消费者会越来越多。
问：品质先行，我要是等不到百货业春天呢？
陈：看目前中国的商业零售，绝对不能用一种眼光，要权衡全中国消费者的消费习性。你必须很清楚地知道高、中、低档的定位区分在哪里。不同的定位有不同的活法。
问：如何争取主力消费者？
陈：中国的百货业不能单独拿出来谈，因为中国有消费力的消费者是各大业态都在争。不像国外，穷人和富人的消费层次已经拉得很开了。中国的消费金字塔不是等边三角形，而是上面很尖，下面很宽的形状。大家在争夺市场的时候，面临的问题是：在争所有的顾客。你说沃尔玛、家乐福的定位会比远东百货低吗？远东百货有的品牌，他们也是有的。量贩店的主要客户就是有车一族，而有车一族就是中国的有钱人，也是百货店要争取的顾客。
问：导致零售业态划分不明？
陈：在中国的商业零售业，有些概念需要重新定义。你不能简单地把美国的购物中心、百货店的概念搬到中国大陆市场来。境外不同客群、不同定位、不同业种、不同业态的配合，有没有交叉？有的，但是交集面很小。但是在中国，有些交集已经到了完全可以替代的地步。比如，家乐福的古北店，他的涉外产品和上海一百几乎没有什么区别。比如，兰蔻这个品牌，在一些量贩店已经出现，生意非常好，但在一些中低档百货店就没有。它在量贩店的价格与顶级百货店专柜一样，但租金却低多了。在中国，最有钱的人是住在城市中心的，最有消费力的地方也都是市中心。这种情况下，不管什么业态，大家都扎堆在了中心相互竞争。在中国，不能够仅仅从百货行业看百货行业，要从整个零售业看百货业，不仅仅是百货业内部之间的竞争，也要看到异业重合的竞争。
问：那么百货业会在零售界显得尴尬？
陈：百货要回归本质，扮演好自己的角色，这样的话，哪些属于百货业态的客人才有可能来你的百货商店。譬如说，今天的百货公司做送券。如果你的商品档次与量贩店重合，你的商品价格有量贩店低吗？这是自己找一个死胡同钻。拼价格，百货店是拼不过量贩店的。很多百货公司饮鸩止渴，用送券的方式去玩。
中国的百货人有前途吗？
问：单店百货和连锁百货的区别？
陈：单店百货反而能凝聚起人才的向心力，更加容易培养出人才。中国有些单店百货的销售额是非常高的，哈尔滨远大、沈阳中兴等。单店不是坏事，要专心做，会做强。国内连锁体系大而稳的只有远东太平洋、香港新世界。中国的百货要回归基本面：管理、商品、人才。
问：事在人为，但缺少人才已经是百货业最头疼的问题之一了？
陈：人才必须依托于土壤，就是整个公司体系。目前的培训还存在“头痛医头，脚痛医脚”的误区，它不会调理。做企业诊断与病人看病有些相似，等到你来看病的时候，也许已经病入膏肓，或者至少有征兆了。最高等的医学其实是预防得病——养生；必须在没有生病的时候，就把自己的身体调养好。大家目前想参加培训的希望是，在一两堂或一个系列的课程培训后就把所有的问题都解决掉，这可能吗？
问：具体来讲，什么是好的土壤？
陈：作为一个零售企业，你的远景很重要，你能不能稳重地思考你的短、中、长期计划。一句话，今天企业本身能够培养出人的土壤，就是“以人为本”。什么叫以人为本？有这个土壤的前提，就是不怕人离职。做百货公司不是很困难的事情，当然有很多的理论和实践基础，但总体不是大家想的那么复杂。“土法炼钢”也有成功的，只要努力，只要勤奋，这个百货还是能做出自己特色的。所以，不一定说什么样子的模式是对的，但是有一些原则是不能改变的：很勤奋，注意细节。任何员工进入百货，刚入职时，都会受到这样的教育，但是有哪个公司从上到下都能持续做到这一点呢？大家的目标都定得很高，但是有几家企业能做得很好呢？
问：百货业面临的最大问题是什么？
陈：百货不是碰到一个问题就解决一个问题，而是环环相扣，总体水平的问题。这个东西就好像与武侠小说中的人物一样，今天你是第一高手，但江山代有才人出，一代新人换旧人，只有现在的最好，没有永远的最好，这就是百货。作为百货商店，今天你做得最好，但明天就有人超过你了。只有这样，我们服务业才能更新，行业才会进步。环环相扣，这个环有多少个呢，我做了十几年的百货，也还数不清楚。
问：那您当时？
陈：我开过一家百货商店，有10大类，580多个单项要做，我们的进度表，每个项还可以划分得更细。作为开店总经理，这580多项，若是有一项做不好，你的百货店，开店就不算很成功。即使把580多项细化到5800多项也是可以的。有些东西不具备，百货公司就要关店，比如总电源不够用，你就开不了业。
中国的百货要去哪里？
问：除了必要的，现在大家在比较什么？
陈：谁的管理更加细腻。百货就是文化，就是求其细腻。量贩店越做越精致，专业店越做越大了，意味着你百货店所占的份额越来越小了。在中国市场，商业的分类越来越模糊。
问：为什么做不好服务？
陈：过去十几年，中国百货业发展得太快，基本功不扎实。中国版图太大，开店速度太快，第一线开店的人才严重缺乏。现在大家都在说店长不够，但其实不止是少店长，方方面面的人才都缺。在日本培养一个课长要七年；在中国市场，入行七年的人，搞不好已经爬到总经理的位子了。这不是坏事，但从某个角度，我们也要思考：中国百货人的功底是否像其他国家百货人的功底那么扎实？今天我们做百货，要做细腻管理，需要通才，但是这种人才在行业里太缺乏了。现在，我们用最快的时间来完善我们的管理。
问：店长是个关键角色？
陈：不可否认，一个店的格局会受到店长的很大影响。不过连锁管理体制与单店管理体制的管理方式是不一样的，百货企业的主导者，才是企业文化的创造者。
问：怎样规划五年、十年后的东西？
陈：一年规划是规划，两年规划是变化，三年规划是笑话。就是说，今年计划得好好的，明年隔壁开出了一个十万平方的百货商店，你的计划就全部要变了。硬指标会有影响，软指标不能有影响。隔壁开一个新店，我的营业额下降30％是可以说得过去的，若是说我的服务质量也下降30％就说不过去了。在执行硬指标的同时执行软指标，并不会影响到你的硬指标。追求软指标，反而对硬指标还有帮助。
问：软指标也要成本投入？
陈：你做一个错误促销所浪费的费用，够你一年来推广软指标了。百货公司必须均衡发展，今天你花5分力气在其他他方，95分力气在营业方面；那么你能不能花10分或15分在软件服务上？当大家都在促销方面走火入魔的时候，你就要“戒毒”！
