我以一名普通员工的身份，于1997年进入沃尔玛中国门店，2007年加入到成都门店团队中。坦率说，当时的成都店很差，但很欣慰的是，经过大家一起努力、调整，从次年的4月开始，门店各项KPI数据都达到乃至超出公司的期望，也由此获得了公司和当地政府给予的许多荣誉。
08年，我们门店的员工敬业度在中国公司内获得了100分的好成绩，而07年只有47分。我为我的团队感到非常自豪和骄傲。
有人要问了：你是怎样在短时间内让团队取得这么好的成效的呢？
我平时也认真总结过，只有一个答案——赢在团队。所有东西，都是团队这个集体创造出来的。作为团队领导，只是起到引导作用，着重考虑如何把团队打造成高效、高执行力的团队。 那店总在管理上的角色是什么？
在沃尔玛的企业文化里，这个角色就是“公仆领导”。
公仆：为人民服务，为员工服务，为员工排忧解难，为员工提供必要的帮助，从团队的业绩、士气、人才等三方面入手，进行激励服务。
领导：即影响的艺术或过程。领导不同于管理，领导起到的是领而导之的作用，而管理只是把“它”管住。好的领导肯定是一个优秀管理者，但一个优秀管理者不一定是个好领导，所以领导的层次更高。
一个团队里的领导应该具备一定的专业技能和管理能力，并能分享给员工；勇于决策，敢于承担责任；善于梳理人际关系，擅长沟通和协调；精于计划。
建立领导力和威信
做零售，换岗是很经常的事。一个领导常常因为刚到一个新的团队，而被下属报以一种怀疑和不信任的目光，也就是所谓的磨合。如何有效建立领导力和威信？
1.第一时间让你的团队接受你，要有巧妙的技巧。
我每赴任一个新的门店，总是会先把副店总、部门经理等召集聚餐，表示让大家认识我。有一次，我发现他们的眼神中有些怀疑，其中有个做生鲜出身的副店总的“表现”最严重。我主动用眼光去和他对接，他很傲慢，说：“我在沃尔玛工作了年，12在零售业15年了。”
典型的倚老卖老。于是，我针锋相对，积极发出各种专业追问，既让大家知道我是领导，也让大家知道我的专业水平不比他差，这样就给在场的所有人留下了很深刻的印象，并开始建立起威信。
2.善于推销你自己，在下属面前展现你的业务技能。
比如：做卖场，巡店时你所发现的问题一定是让你们的下属认可的；在部门经理会上，发表一些对零售业的理解，对公司程序的把握，不停地提出要求。总之，利用多种形式，传递你的“专业”。
3.出色的沟通技巧就是领导艺术。
要不停地对员工说感谢，鼓励他们。不要很强势地向员工地传达你的意愿，而是及时肯定和鼓励员工。有一次，我去上早班。经过卖场路口时发现一个前台主管亲自在做迎宾，且很热情，我就顺便说：“辛苦了，做得真棒！”这是最简单的条件反射。
一周后的经理主管会议上，那个主管站起来分享一周内最高兴的事。他说：我那天代岗，是因为那个迎宾临时请假了，店总及时给予我反馈，我一整天都很开心，很有干劲。反馈和鼓励很重要，门店高级管理层永远不要忽视员工的感受。
4.建立领导绝对威信，即加强团队的执行力。执行力是保障团队成功的关键。
在我的职业生涯中，曾经遇到过这样一位上司：我从其他门店调到她那里，她给我的第一感觉很好：能说会道，字也写得好，人也长得漂亮。每天的班前班后会，她都会交代很多工作给我所在的部门，我也每一条都认真记下。有一天我突然发现，怎么所有的工作好像都是我一个人在干？而其他的部门同事最多就是在交接本上签个字。他们说，你傻啊，为什么那么辛苦呢，跟自己过不去？我说不对，上司交代的事情一定要做好。他们说，不用做的，无所谓的，因为这位领导从来不会去检查工作。
原来如此！人都是有惰性的，于是我就尝试少做一点，第一次只做之前的80%，第二次只做一半，后来就也不做了。我刚开始还有犯罪感，但发现领导竟然真的每次都没有过问，就“放心”了。
这个事例里，领导的失败在于没有监督和跟进。从此，我的大脑里根深蒂固地认为：一个管理者必须对下属的工作进行监督、跟进。这也是我现在在门店乃至区域中很有威信的原因。我没有其他特长，就是细心，我的记性很好，哪怕休假十几天，回去之后，之前讲过的事情统统能够跟进。所以，助理都很“怕”我。威信的最高境界是用眼神传递指令。很多事情并没有什么诀窍，就是把简单的事情，坚持做好。
培训你的员工
有了一个优秀的领导，是否就代表团队成功了呢？不是。它只是一个基础，绝对不是唯一因素，因为你还需要培训你的员工。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿曾经说过：为了成功，你必须培训你的员工。
关于培训，我们公司做得非常到位，花了大量物力和人力。
1. 体制方面，从总公司到地方到门店，各级都有专门的培训团队。公司的人力资源策略是：吸纳人才、留住人才、发展人才。
2. 吸纳人才方面，沃尔玛一直做得不错。公司的文化很多元，不管你是做什么的，只要是人才，都可以来。
对新人，尤其是大学生的招聘、培训并委以重任，是很重要的一项。比如每年六七月份，我们成都区域的门店都会到中国西南各大高校直接招聘应届毕业生。
这些毕业生，经过从理论到实践的充分培训后，直接进入管理层队伍。这对一个初出茅庐的大学生是有一定吸引力的。同时，从公司层面来看，大学生有年轻、朝气蓬勃等特征，也是未来公司发展的希望所在。
关于留住人才，我们公司采取的是：挽留政策。当员工向公司提出申请准备离开的时候，他的直接领导必须跟他真情面对面，了解他的真实想法，力图劝阻；假如他的直接上司没有留住他，人力经理就要出面极力挽留；人力经理也留不住他，那店总也要出面了。 “员工是公司最大的财富”，这句话绝对要落实到实处。
发展人才：在沃尔玛，70%以上的管理人员都来自基层员工，我就是最实际的例子之一。毕竟，就零售业而言，实战经验是非常重要的。
2.培训模式方面，围绕绩效培训，充分结合课堂、实践、经验交流等方式。
新进门店员工的每一场培训，店总必须到场，将职业规划、公司文化、业务技能等讲述一遍。到了楼层面，以老带新，老员工也知无不言。
在部门里，给员工以交叉学习的机会，比如做生鲜一年了，可以调去非食品或食品区。
总之，培训是无处不在的。
3.电子学习。在沃尔玛，内部系统是非常先进的，每一个门店都会有一个特别的房间，是一个专门的学习中心，由总公司的专业团队把整个公司的各项标准放在学习系统里，任何时候，你只要进入这个中心，就可以通过系统点击、学习。
我们要永远坚持员工是公司未来的理念。而有了很好的领导、培训和公司文化，自然就有出色的团队。
不要忘了激励
有了上述的基础，还不要忘了激励。要知道，好的激励文化、激励氛围能深深影响和吸引员工，让其发挥更大的潜力。
在我们门店，管理层从不轻易指责员工，而是用一种商量的口气，主动跟员工进行互动。这样，员工就会感到自己是公司主人，做事情也就会更有积极性。激励是士气的催化剂。
我有个实际案例：3个月前的一天早上，我去巡店，经过食品分区时，发现一个一直很优秀的主管在那里促销方便面。我问，你昨天卖多少？他说，一百包。我问为什么，他说每包才1.6元，且能试吃。我问还有多少，他说800包。我问他今天准备卖多少，他答500包。
他此时可能处于兴奋状态，我突然想给他点激励。于是，我说如果你能在5点下班前卖完，我给你一个嘉奖，还加了一句：你行！结果，4点不到，他的电话打来了：搞定！之后，我继续关注他，发现他的状态非常好，见谁都打招呼。所以，我们要善待员工。
我们的顾客是我们的“老板”。“顾客是你的老板”，在员工守则里是排第一的；第二条如有疑问，请参看第一条。
但是，要把顾客真正当成老板，须依赖员工的服务和实践。而要想超出顾客的期望，还做好三件事：快捷、友好、整洁。
快捷：保持有货，补满空位。员工在卖场，随时把各项工作做好，让顾客满意而归。
友好：大家都知道，沃尔玛有三米微笑。我强调的是：永远记得说欢迎和谢谢，了解商场各部门和商品，解答顾客疑问；带领顾客到所需商品陈列。最关键的是：你要真诚。
整洁：保持通道宽敞明亮。在中国，似乎任何节假日的商场都是寸土寸金，部门的销售压力很大，许多卖场里会出现无处不在的堆头。对此，我们的团队有严格的要求：没有店长的允许，任何人不得在卖场私加堆头。我的通道，一定要有足够的空间留给顾客。
当然，最重要的还是“天天平价”，用最低成本，追求最大效益。
成本控制非常关键，成本如果不低，你不可能有最好的价格给顾客。以前经常有供应商买单的情况，但你不能向供应商无限期压价，要“双赢”才行。
我的办公室很寒酸，不到1 0平米，除了我和桌凳，还有两个助理、两个常务副店总和四个副店总。我们的办公用纸，一定是要双面用。
等等……
（ 本文为作者在第十一届中国连锁业会议”金牌店长经验分享“上的演讲稿）
