08年3月，我遇到了前所未有的压力。
“昨天就没买上，今天看来又没货了。我们到对面超市去买，以后再也不来了…… ” 消费者的情绪越来越暴躁，超低价商品货源总是出现问题，顾客已经不耐烦了。
“我亲爱的采购大人，我的供货价格已经没法再低了，上次供应的大米一天销售2 0吨，我已经赔死了…… ” 供货商不停地央求采购人员。很显然，供货商已经是力不从心了。
“这个月的销售毛利率比去年同期降低了1.5个百分点，销售也没增长多少，你们的工作怎么做的？”老总质问我。
很多店长可能都会遇到类似困境，但到底如何解决客流、利润、销售、顾客忠诚度、竞争压力等一系列棘手问题呢？
想到办法
我当时所在的门店是一个社区型超市，建筑面积7000平米，营业面积5000平米。马路对面的外资卖场营业面积达到1.5万平米，其内部超市部分也有6000多平米，相距不到2公里就是1.6万平米的沃尔玛和我们集团2万平米的旗舰店，经营压力可想而知。
马路对面的竞争对手一直在打低价牌，而且在面积、品类和营销资源等诸多方面存在优势，长期下去必然导致我们销售业绩和毛利率降低，而且顾客的不满和员工的收入下降会使整个团队失去信心，市场被竞争者一点点蚕食，生死悬于一线。
“必须面对困难，找到解决问题的办法。”作为店长，我暗自下了决心。
如何能够避开恶性竞争，同时稳定住固定的消费群体，而且在营销方面独树一帜，给竞争对手强有力的打压？
大规模的价格战不占优势，必须缩小着力点，树立价格形象；我们的品类规模不占优势，但可以从单品入手来建立品种优势；为避开恶性竞争，得采取一种让竞争对手无法模仿的价格策略；要减少一定的营销费用投入，用顾客口碑相传代替媒体宣传；必须想法稳定顾客群体，让顾客持续光顾，最终养成新的购物习惯；必须保持合理可控的毛利损失，提升门店的盈利能力……
这使我想起2005年负责过的一家社区店，经营面积不足4000平米，日均销售额不足10万元，也遇到客流严重不足，经营难度大的问题，后来经过一番努力，销售业绩达到8000万元/年，而其中一项重要的举措就是将低价策略转换为“亲情式”营销策略。
如今面对规模实力比自己强大的竞争对手，亲情式营销策略能否再一次成功？经过一番酝酿策划，我们隆重推出了“亲情卡”。
“亲情”二字，意在弱化价格竞争的商业功利角色，替换以感恩、亲情的社区邻居形象，从而根本上摆脱单纯的价格竞争，将以价格为主的营销模式转换成对社区的回馈和对老顾客的优惠。
其基本规则是：顾客购物满5 8元（这是根据我店客单价目标所定的），可以获赠“亲情卡”一张，该卡上面注明了某一单品的零售价格、亲情价格，以及限定的购物时间（两天）。也就是说顾客可以在未来一周指定的时间内凭此卡购买具有超值优惠的商品。并且该卡使用完毕，还可以到服务中心免费更换下一期的“亲情卡”。
实施后的效果
“亲情卡”的推出，使局面迅速得到了扭转。由于是每两天选定一个促销品种，采购人员目标明确，与供货商争取资源的难度降低；对于供货商来说，无疑是获得了一个宣传推广的大好时机。因为两天只有一个单品推出，相当于把整个超市的营销资源进行了集中，亲情卡使供货商拥有了一个完全没有竞争对手的营销舞台，所以我们从供货商那里获得的价格折扣也更低。
采购人员可以根据“亲情卡”发放数量确定要货数量，这样既不会积压更不会断货。商品选择贴近民生，价值相对较低的商品，折扣非常大，
比如：白菜市场价0.5元/斤，供货商提供的价格为0.25元/斤，亲情价做到0.2元/斤，折扣为4折，但是我们实际每斤损失的利润仅为0.05元；
假如每天发放3000张卡（每人一张），每张可购买5斤，总的利润损失为750元，对于一个日销售达到20万元的超市来说，能够赢得3000个消费者的再次光顾，这点利润损失应该算毛毛雨了吧。
顾客的反应更加令人欣慰，由于该卡需要消费额达到58元才可获得，我们的客单价立即得到提升，而且有偿获得的东西是不舍得轻易丢弃的，这使顾客更加重视亲情卡的价值。我们提前公示未来一周内亲情商品的品种和价格，顾客可以自由选择，这就给了顾客一个在本周内自愿第二次光顾门店的理由。消费完毕可以免费更换下一期的亲情商品，消费者也不会放弃这次免费更换的机会的。如此往复循环，顾客在不知不觉当中将自己的购物时间调整为每周一次。
也许有人会说，这些商品的销售额都太低了，能使整体销售业绩增长多少？我想大家都应该知道，消费者不会到超市只买一棵白菜就走的。而且，亲情卡带来的口碑效应、附加效应更是许多其他门店通过媒体宣传所不能获得的。
经过半年的运作，顾客中持有亲情卡的群体达到40%，使用率达到20%，也就是说每5个顾客中就有1位使用亲情卡。对于任何一个超市来说，拥有如此稳定的消费群体那正是梦寐以求的。
进一步的博弈
竞争对手一开始并没有注意到我们营销策略的转变，他们觉得顾客的逐步流失简单的认为是自己卖场的价格还不够低，仍然用低价策略应对，比如我们的白菜0.2元/斤，他们会在当天把价格调整到更低，这种被动的变价行为造成了两方面的负面作用：一是货源准备不足，二是品质难以保证，反而使顾客投诉增加。他们这种临时性的价格跟进，在我们长期整体的亲情式策略面前，对消费者的影响并不大。
但是，竞争对手并没有就此罢休，他们又推出了周二特卖场，以期制造销售热点来争夺我店的客源。对此，我们也紧跟着推出了“早安市场”，以稳定特殊消费群体的模式来抵消这种营销影响力。
僵持情况下对手并没有获得任何优势，对方已经明显感受到力不从心，人员频繁调整，策略不断翻新。突然有一天，对手使出了杀手锏，这也是该企业在其他地区成功抢夺市场的绝招——即推出“全面低价”的竞争策略，明确宣布每一种商品的价格都比我店低0.05元。
这种局面在竞争中很少遇到，因为一旦两家零售企业采取了全面竞价的价格策略，很快就会使竞争进入到极度危险的状态，恶性的降价会产生连锁反应，双方价格一降再降，最终两家都处于亏损不讨好的境地。
跟进？无疑是自杀行为。不跟进？对手的优势将明显产生。
在这种两难的境地下，我们做出了大胆的决定，不仅不跟进，而且立即调整产品策略，提高产品品质和卖场形象。我们要让产品的新鲜度、质量、陈列明显优于竞争对手，价格则保持不变。竞争对手过度关注价格，商品的品质在逐渐下降，我们看准了这一点，从而打出质量牌，给消费者产生了一种错觉，认为对方虽然价格低，但是品质差。
在几次针锋相对的较量中，我们的优势逐步树立起来。期间，我们逐步深化亲情式营销策略，比如：推出了亲情式服务，以邻居相称对待我们的老顾客；在营销活动中加入人人都可参与的小游戏，增加顾客购物的乐趣；定期举办社区性的文化活动……。
竞争给了我们创新的动力，稳定而有序的营销策略使我们有精力在服务和内部管理方面逐步提升，团队也在竞争中得到了锻炼，整体的提升让我们的优势越来越明显。消费者对我们的品质更加认可，亲情卡又有效地树立了亲民形象和价格形象，我们的整体毛利率逐步提升，拥有了稳定的顾客群体；而竞争对手则乱了阵脚，形象越来越差，盈利水平逐步降低，虽然想尽一切办法，但是无法应对日益下滑的销售局面。
一年之后，对手的店里冷冷清清，顾客分流到我店和邻近的几家大型超市。虽然我们只是在众多大型卖场林立的市场上的一家社区店，却在强大的竞争对手面前保持了良好的增长趋势，在社区中站稳了脚跟。
如果总结我们的成功之处，我觉得有这么几点：一是把顾客当作邻居，真正与顾客拉近距离；二是避开正面的价格竞争，巧打“亲情牌”，而不是简单的以其人之道还治其人之身，进行价格竞争；三是避实就虚，瞅准对方的弱点发展自身优势。
当然，短暂的成功并不代表持续的成功，在竞争如此激烈的市场中，竞争手段会不断翻新，各个企业中也是人才辈出。俗话说，“山外有山，人外有人”，谁都没有把握做常胜将军，但是，只要我们敢于面对挑战，不断创新，明天一定更加美好。
