每个员工都是发动机

　　“员工都是发动机”的核心思想是尊重员工的自主创新能力和主观能动作用。

　　一个有活力的企业，不应该是只有领导者一个“发动机”，员工都是“螺丝钉”的庞大的机器，而应该是大小发动机的组合群。企业领导者和员工的关系，应该是大发动机与小发动机的关系。把员工当成“螺丝钉”或当成“发动机”，是管理者对待人力资源的两种不同的管理理念和使用态度。我们需要“螺丝钉”的精神，更需要“发动机”的动力。我们的员工都会具备一定的能力和素质，具备“发电机”式员工的潜能和品质，关键在于上级如何看待下级，如何开发员工潜能，如何激励员工朝着企业发展的共同目标和方向加油、使劲。

　　“螺丝钉”和“发动机”最大区别在于，前者视员工为被动接受者，后者视员工为自主创造者；前者是巩固阵地、不掉链子、保住成果，后者是主动寻找战机、扩大战果、创造新的价值。在“大小发动机型”的工作团队中，每个部门和每个专案小组就是一部发动机，在共同的目标和价值观的基础上，自加压力、自主创新。同时，建立部门与部门之间、小组与小组之间、员工与员工之间相互联动、协同并进的机制，在共同目标和方向的指引下，创造联动效益，克服各自为战、条块分割、本位主义带来的机会损失。

　　就国大连锁公司而言，当直接面对顾客的店铺获得顾客更多的个性需求时，商品组织、采购和开发部门就会以“发动机”的品质自加压力，积极配合，开发出更多的新商品和新的服务项目满足顾客需求。与此同时，其他部门也会主动配合，通力协作，形成部门与部门之间像“发动机群”一样驱动“传输带”向顾客输送他（她）们需要的商品和服务，达成我们共同的业绩，创造更多的价值。同理，在这样的团队中，每一个员工也是一部发动机。当员工从被信任和被尊重的过程中体会到自己的重要性时，强烈的责任感就会促使他（她）追求自我价值的实现。这样，各个员工就会联结而成一个相互影响，相互促进，相互提升的发动机群.。相反，当员工被看作是“螺丝钉”时，思维方式和工作模式就会处于一种相互等待，相互观望，相互制约的被动局面。

　　从国大连锁的管理环境与管理现状来看，改造金字塔式的封闭管理结构，引入张扬个性的管理理念，建立以积极、主动、开放、向上为特征的充满活力的发动机型管理模式极为必要。在我看来，要建立起“发动机”型的管理模式，应该从以下几个方面入手：

　　一是明确方向。领导者必须把握企业的发展方向，这是领导者责任和义务。把员工的思想统一到企业发展方向和目标上来，是发挥员工主观能动作用的前提和基础，是每个“发动机”心往一处想，劲往一处使的必要条件。

　　二是充分授权。充分授权是充分信任的表现，即使不是充分信任也要激励员工去尝试。“用者不疑，疑者不用”的观念已经过时，“用者要疑，疑者要用”，在强化公司审计监管的前提下，让员工在即定的目标和方向上，最大范围内竭尽所能地发挥潜能，发挥主动性，实现在公司内部创业的人生价值。

　　三是建立激励机制。每个“发动机”的运转都有一个点火激发的过程，激励政策是点燃“发动机”的最好“引子”。激励机制在奖励成功的同时，也要允许失败。对一个有进取心、创造力的员工而言，失败是他（她）成功的开始。

　　四是提供必要资源。必要的资源是“发动机”持续运转的“燃料”。巧妇难为无米之炊，为员工提供所需的工作条件，配置不可缺少的必要资源，是保障员工自主作业的必要条件。 

　　五是开创事业新平台。当企业的事业开始繁荣的时候，企业领导者能否有效地开放权力结构和创建新的事业平台，让跟随你的员工在公司内部创业中实现自身更大的价值，也是在企业内部建立“发动机型”管理模式的一个重要因素。

　　每个员工都是发动机。“火车跑的快，全靠车头带”的观念在新的历史条件下应赋予新的含义：“火车跑的对，关键在领队，要想跑的快，每个轮子要自转”。