企业在绩效评估容易流于形式化与公事化。因为，对主管来说，公平评比员工绩效并不容易，提供绩效回馈也需要不同层次的沟通艺术与技巧。特别是在员工绩效与预定值有相对落差时，主管要帮助员工了解需要加强的方向，与设定下年度的职能发展。另外，员工如果不是能力落差，而是抓不到工作重点时，主管更需确认员工年度目标的设定与执行与公司的策略目标一致。
事实上，绩效评估对公司而言是年度盛事，适当的绩效管理与执行可以激励员工，留任优秀人才，与发展员工职能。另外，绩效管理在人资作业上提供一个较公平且能量化的平台，许多公司将奖金，红利，升迁与绩效评估结合，以利人才长期激励与发展。年度绩效管理与评估，可提供员工审视工作目标与工作成效，协助主管给予员工的工作回馈基准，与设定员工下年度的工作重点与方向。
量出绩效与策略的距离
在谈绩效管理时，最重要的是让员工从公司的大方向了解，组织任务在哪里，公司如何将此任务展开成可行策略，与部门在组织内的定位与被赋予的目标。再由此订出每个员工的绩效目标与考核标准，以了解绩效达成对组织整体的综效。
如果员工的绩效设定没有和公司绩效结合，那就如同员工会将车子开得很好，但是车头是开到偏差的方向。这样一来，不仅员工工作没有头绪，缺乏成就感，也可能浪费公司资源，与影响公司整体的表现。
OGTM(Objectives, Goals, Tactics, Metrics)是笔者在顾问公司使用的方法，以下就OGTM的定义与作法详加说明。
1.整体目标 (Objectives)：要达成的整体目标，2-3年的长期目标。
2.特定标的 (Goals)：达成整体目标的专注点，且可以数量化的目标，例如：收入、营收、市场占有率、，客户满意度等。
3.策略战术 (Tactics)：达成标的方法，例如：加速创新、成本降低方案、增加客户服务专线与管道等。
4.衡量指标 (Metrics)：具体的基本单位衡量，例如：新产品增加2.5%的总销售额、人事费用减低5%、客户服务满意度与去年比较提高8%等。
(本文来源：能力杂志 作者：陈锦春)
