作者简介：李姗姗，现任广州惠民百货山西分公司总经理，惠民百货山西分公司今年1月已在太原开出两家均为3000平米的标超。

　　我是2010年10月开始担任惠民直通车山西分公司总经理的，惠民直通车是中国（城市）惠民邮包的网络终端的实体超市。就任后，我主要负责惠民百货旗下标超版块山西区域市场的筹建和运行。年前开始在太原区域市场搭建惠民直通车的大班子，包括采购中心的雏形、第一家旗舰店的筹备开业、总分店模式的构筑，这些工作以前也有所思考过，但具体着手做起来，中间还是有很多问题。

　　区域市场如何接受总部管理？太原各职能部门如何衔接？人员的招聘定位培训等工作如何开展？全国市场的资源如何共享？这些问题既涉及到经营，也涉及到管理；既需要亲手做起来，又需要在此过程中接受控制。很多问题不是在做店长时可以想象的，就像把一个人放到了一个茫茫孤岛，需要自己去建立一个自己的团队，以完成公司布置的目标。面对新的角色，我觉得在思想、行动和管理方式上都产生了变化，想要尽快地进入角色，必须从这三个方面去做相应的调整。即使过程艰难，也要勇敢向前，完成好市场开拓任务。

角色思想上

1. 从业绩压力到市场压力。

　　从店长到老总，压力的来源不同。担任店长的时期，更多的将是公司整体的业绩压力分配到每个单体店，单体店为了完成所下达的业绩指标，再分割这些指标，落实到每个部门。我作为一个店面最高的管理者，背负着公司的指标，并且要领导店面各个部门完成公司所下达的指标任务。压力来源是公司指标的压力，至于这些指标的合理性、资源的完善性不是主要由店长来关心的。

　　现在做老总后，压力来源变了，没有了指标的压力，更多的时候是关注市场，压力来自于市场。要生存要发展，就需要有生存的底线和发展的储备。这个底线不是公司给予的，而是市场给予的，完成不了，你的生存就会出现问题，所以压力来源的变化让从事区域管理的我更战战兢兢。

2. 从做生意到运行项目。

　　以前听人说，做生意和做买卖区别很大，做生意和做企业区别也很大。现在设身处地以后，才有了切身的体会。店长的角色下，是要把这个店面做好，至于这个店面以外的问题不是也不应该自己插手。比如说店面和政府、媒体、社区等的关系，店长需要出面，但主导的不是自己。

　　做到老总后，这样的问题倒成了首先需要关注和处理的了，并且责成专人负责的了。如果说做店长是做生意的话，那么做了老总后就是在做项目，在做一个企业了。

3. 从企业任务到企业使命。

　　就我个人的体会来看，老总和店长在本质上最有区别的地方是身上的使命和任务。一个老总，上任伊始，就背负了使命，品牌的拓展使命、员工效力的汇报使命等等，而在店长时期，主要是为了完成公司交代的任务，这个区别主要体现在从业人员自身的思想上。

角色行为上

1. 会议增加，现场减少。

　　角色变化后，整个工作状态完全和在店长角色时期的行为模式不同了。作为店长，岗位就在店面，现场管理就是这个岗位最核心的工作内容，会议主要是为了解决现场工作出现的问题，会议内容多数是有具体指向的。担任区域经理以后，发现会议量突然增加了，会议内容的方向性也突然增强了，具体性就变成第二位了，尽管也有为具体问题而设置的会议，但是这类型的会议的数量在会议总体数量中的占比少了。

2. 交际增加，业务减少。

　　做店长时，习惯和下属、和部门之间进行业务沟通，这样的业务沟通基本可以占到我工作的90%，但自做了区域老总以后，这样的业务沟通突然就减少了，工作时间更多的是在讨论和交流，是交往性质的沟通，问题往往也不是很具体，往往是品牌区域拓展等宏观性质的问题，不再是具体某个业务的处理。

3. 协调增加，控制减少 。

　　在区域老总位置上最大的感受是处理问题的方法发生了很大的变化，这个变化不知道是由于什么因素导致的，但却实实在在地变化了，从具体的控制到了专门的协调——这两样工作本质上的目的是一样的，但处理问题的方法和手段却不一样了。控制主要是要执行，而协调最核心的是让大家顺通运行，这是最切身的变化。

角色管理上

1. 变具体管理为宏观管理。

　　作为管理层面的管理人员，店长的角色和老总的角色其实都是管理人员，但是管理的方向和手段不同，店长负责更多的是具体的管理，包括陈列是否丰满、卫生是否到位、定单是否合乎要求、流程执行是否完善等。区域经理更多考虑的则是如何让不丰满的陈列丰满起来、让卫生更让消费者满意、流程在执行过程中还有什么问题等等这样的大问题，还有更大的更宏观的是如何让自己所管理的品牌形成个性，让区域消费者认可并接受。

2. 变管理执行为管理设计。

　　如果说店长的角色更多的是对公司政策的执行、对公司指标落实的话，那么老总可能更多的是考虑如何设计出一个可以让企业顺利运行并且可以有很大后劲的制度，这些制度很大程度上是企业是否可以持续在本区域市场存在发展的最核心的问题。从执行到设计，是质的区别，是一个店长和老总根本性的不同，是两个管理层面的核心工作要点。

3. 变经营管理为企业管理。

　　企业文化建设可能在店长岗位时候更多的是执行具体的工作，完成一个个任务，但是在老总的位置，企业文化建设工作就成了关键性工作了。从业这么多年，我从来没有像现在这样对企业文化建设这么关注并且上心过。

　　虽说“人有多大胆，地有多大产”有点唯心，但是，面对行业的发展、职场的变迁，需要的就是胆量和创新，创新永远是行业和职场人前进的动力源泉所在。首先，我们要有必胜的信心；其次，要有脚踏实地的作风；第三，要有变革自我知识结构的决心和毅力；最后，团队建设是完成任务的根本保证。

　　上任以来，通过对角色转变的认识和适应，以及自己的学习和实践，我已经慢慢融入了新的角色。今年1月，公司也在太原开出了两家均为3000平米的标超。