竞争店一直认定的零售理论在这里好像失效了，尽管这些小店的商品结构不全、品牌号召力不高、没有足够的会员卡支持，但是这些小店围攻大店的战略却收到了效果。

　　由于企业自身的原因，在数年前，我们企业发生了迄今为止最为“传奇”的一幕，四家门店被迫关门，一周后重新开张。由于关门，导致了很多问题的发生。但在重新营业的数年间，我们不断地变换和调整策略，使企业在几年内重新焕发了生机，也摸索出了一条在区域市场环境下，弱势品牌求生存谋发展的经营之道。

　　围：门店蜂窝式布局

　　毋庸质疑，零售的市场之争最重要的是店铺的选址。当弱势的零售品牌在区域市场寻求生存机会时，选址的成本以及选址的成败关系到弱势品牌每一步是否可以站稳脚跟，因为选址的市场调研需要时间，需要成本，调研的数据需要专业的人员和机构来处理（这同样也要花费成本），由于弱势品牌在人力因素上的制约，数据处理完成后的判断往往和事实以及未来的市场走向大相径庭。

　　围棋上有一种战术叫做“模拟棋”，意思是对手先行，后手按照对手的下法对应落子。公司恢复运行以后，由于人力资源恢复起来比较吃力，我们整个公司的注意力基本集中在做大销售的问题上。但是对于如何尽快把规模做起来，一时没有一个切实可行的方法，于是用上了这样的怪招——跟踪开店。基本的做法是，在对手的店址边上开出三到四家店，不要求大，700-1000平米就可以，但是一定要包围这个竞争店，在它周边布置几家小便利店，就像蜂窝煤一样。

　　通过如此的布局方式，我们在对手最强势的三个店周边开出来11家店，这11家店基本的情况是每家店每天可以接待1000到1200个交易，其中有2/3的客流是对手大店客流的分流。于是有意思的情况出现了，竞争店一直认定的零售理论在这里好像失效了，尽管这些小店的商品结构不全，尽管这些小店的品牌号召力不高，尽管这些小店没有足够的会员卡支持，但是这些小店围攻大店的战略却收到了效果。

　　追：促销拉动整体销售

　　在零售业，采购部一般最主要的工作就是向供应商索求政策，但对供应商来讲，由于面对着若干零售商，政策的给予可能要慎重、慎重再慎重，因为供应商要做的是整个区域市场，须考虑拿在手中的资源投向哪个零售商、投向的比例怎么样。对供应商而言，首先涉及到的可能是与各个零售商之间配合的默契程度，其次是产出预期，另外还要考虑到各个零售商的反应能力。为此，配合供应商，为供应商提供可以把资源放在我们公司的理由，就必须把业绩做到位。

　　在一般的零售企业，促销占比相对整体销售的比例通常在25%左右，这样一方面可以保证促销的客流拉动作用，另一方面可以保证整体销售毛利不下降。但是在区域市场，处于弱势地位的零售企业，有时为了保证业绩，争取未来的发展，需要做一个取舍，降低毛利追求，把眼光盯在销售流转上。于是我们用最简单的促销方式，用最管用的拉动客流的方法，用刺刀见红的态度，把促销占比做到了36%。这样一来，销售额空前提升，毛利却应声下滑了3个百分点。

　　“黄杨木的罄捶——外面风光里面苦，”里面的苦只有自己知道，艰难只有自己明了，于是成本观念在我们的企业变得尤为重要。不过如此操作，虽然自己过上了苦日子，但是却给了供应商满满的信心，因为米效、平效等多数KPI指数都有所上升。对于区域市场的供应商来说，业绩才是硬道理，只有业绩强，他们在厂方那里才有更多话语权，有了过硬的业绩他们就可以把更多的促销资源给我们，就可以把更多的现场费用给我们。所以在后来几年里，虽然每年我们整体的销售占比相对整个市场来说份额还不是很大，但是就投入产出的比例看，从供应商资源分配比例看，我们却拿到了大头。而在区域市场的消费者群体看来，我们的卖场活动频繁，实惠实在，商品群族齐全。

　　堵：大力度调整营运流程

　　每个企业在创立之初都应该在选择营运模式上下过不少功夫，本来嘛，一个企业要选择零售作为自己的主营业务，那么就要在前期确定营运的模式。我们是一个营运10多年的零售企业，在企业建立之初，本着单店运行的模式，建立了零售卖场，但是随着市场的变化和企业的不断发展，卖场的数量也在不断地增加，同时，也横跨了几个业态。我们旧有的营运模式在很大程度上不是主要依靠制度在顺畅运作，而是依赖人员和管理层的人为监督。零售是一个环节性运行的工作，环节之间的顺畅与否，直接关系到企业赢利能力的高低，单靠防损的力量，只能见招拆招。为了突破这个软肋，我们下大决心变革之前的营运模式，从调整组织结构入手，把整个营运调整成连锁运行的中央集权管理模式，变原有的官僚管理体制为矩阵式管理结构，从上到下，逐一调整。

　　其实，不同的零售企业，选择的管理结构和运行模式不一定要一样，选择一个适合自己的方法才是最重要的。我们的企业从设立开始，一直在不断地修正自己的内部运行，也是在不断的修正过程中，体会到了“零售就是细节”的道理。在调整过程中，我们不断完善细节，每个细节都用制度规范出来，同时不断强化这个制度。在强化的过程中，我们体会到了“制度的经常化就变成了机制”这个道理。比如一个收货的流程，反复的强化就变成大家习惯性的工作了，而在不停的强化过程中，这样的行为变成了观念，观念演变为约定的思想。从这个角度上，我们也体会到了企业文化的来源，企业的文化就是在这样的过程中产
生的。

　　“制度的经常化形成机制，机制的观念化就形成了文化”，这是我们在不断的堵漏过程中体会和总结出来的。

　　截：店面现场管理的横断截击

　　这里的“横断截击”不是传统意义上的横断截击，主要是指自己的企业在实际营运中，由于自身现场管理水平在营运前期和对手相比存有很多的差距，就要想办法解决如何缩小这个差距的问题，对此，我们就用到了一个“横断截击”的概念。这个概念来源于我自己上学时期看过的一本书《第三次浪潮》，里面提到的一个概念就叫做“横断截击”，意思是在科技发展的年代，处于弱势的一方要想尽快赶上对手，并有所创新，那么就应该先看看对手目前的现状，把这个现状拷贝（copy）过来，然后再从这个层面上去求创新和发展，不能按照发展规律一步一步地推进，那样你永远赶不上别人。

　　事实上，就我们企业而言，我们不是只在某个方面与别人有差距，而是在很多方面都处于弱势的一方，但是，在这么多问题里面，摆在消费者面前的，大家可以看到、感受到的，可以让别人说道的，恐怕就只有现场管理了。店面的秩序如何，商品的鲜度如何，员工的士气怎么样……这些方面是可以让市场直接感受的。

　　我们是外露的，对手的也一样是外显的。那么用专业的态度去列表考核，把这些单项全部拷贝回来，按照这个标准设计我们自己的作业标准，这样我们的标准基本上就是和对手在同一个水平线了。

　　按照上述的思路，我们把企业放在一个追随市场的地位上，不去领导市场；放在一个学习的位置上，不去创新；放在一个索取的位置上，而不是给予。三年后，企业再现机遇，企业战略方向也发生了改变，我们已经储备好了可以拓展的基础要素。去年我们两家1万平米的卖场同时开业，就标志着我们企业又进入到新一轮的市场竞争中了。