作者系上海商学院教授

　　把一切都标准化以后，连锁组织有点像一个塑料机器，传统零售的优雅、人性与便利日渐褪色，这就导致了三个“连锁悖论”。

　　在3月31日-4月1日举行的联商网十周年大会上，顾国建说：“价值型连锁经营方式的本质是自主经营”，在朱舫主持的论坛上则提出了“代销会丧失零售精神”。我觉得，自主经营或代销，与零售精神或商业精神是没有直接关系的，这些都是属于零售业发展方略层面的问题。自营不会淘汰代销，代销也不可能一统天下，这两种经营模式会在零售行业长期并存。

　　坚持代销的零售商，其实并不缺乏零售精神。因为他们知道，在特定环境条件下，在自身实力还不是很强大的情况下，在消费者的需求还不是很挑剔的前提下，代销是能够推进快速扩张的最有效方式。这好比“独裁的管理方式”，虽然受到各种指责，但仍然是“最有效的管理方式”，其有效性来源于高效率的决策与执行，条件是“独裁者具有大德大能”。

　　衡量连锁的价值，或价值型连锁的本质，也不是“自营或代销”。但有一个问题涉及到连锁价值——把一切都标准化以后，连锁组织有点像一个塑料机器，传统零售的优雅、人性与便利日渐褪色。这就导致了如下三个“连锁悖论”：

　　连锁悖论之一：标准化和品牌建设有利于快速复制，但也会产生“恶性连锁反应”，一个连锁店出问题，就会影响所有顾客的忠诚度。为此，一要有起码的商业精神与商业伦理；二要建立“危机管理”体系。

　　连锁悖论之二：连锁形象一方面增强了消费者的认知度，另一方面也会被不良商家用来忽悠顾客。要注意：零售转型的关键是商业精神与商业伦理的转变，这不仅要依靠企业的自觉与行业的自律，更要借助法律法规、政府监管、舆论监督、网络口碑的力量。

　　连锁悖论之三：规模经济带来了规模效益，但却以压抑消费者个性化需求为代价。这一矛盾在消费者差异化需求与维权意识不显著的时代并不是很明显，但在未来，这个矛盾会越来越突出。如何化解？一要把零售当做一门艺术来经营，持续挖掘并加以传承；二要培养一大批具有职业荣誉感、良好服务技艺的“一线员工”；三要依靠现代技术实施个性化与差异化服务。怎么办？我认为：

　　1.选择合适的零售模式。单一品牌的连锁组织与多品牌的连锁组织，这是两种零售模式。记得有个县级城市的零售商，其业务包括超市、便利店、车行等不同业态，实施的是多品牌策略，甚至同一业态也采取不同的品牌。这种做法既不符合理论逻辑，也不符合行业逻辑，但却是成功的。为什么？标准化能够强化顾客的“认同感”，但差异化则能吸引顾客并创造新的需求。

　　2.商业精神决定未来前途。商业精神是经商的某种原则，如有些不法商人专门做“黑心生意”；另一些商人只美化顾客“看得见”的部分，从来不做顾客“看不见”的事情；还有一种商人就比较高尚，连那些“只有上帝才看得见”的事情也做得很完美。如今，顾客回家就能看见的事，我们也难以做好，定量包装的商品，总是上下有别，里外有别。难道我们只愿意做“看得见的事”，只愿意给“看得见的事”支付报酬、奖励与荣誉？那些只有上帝才能看见抑或“连上帝也看不见的事”该由谁来做？由谁来肯定？

　　时代需要能做“看不见事”的人。我们不能只做看得见的事，消费者已经或正在掌握颠覆企业的工具，网购及团购的繁荣，就是消费者对传统零售业的无声抗议与抛弃。

　　3.“危机管理”是当务之急。零售业的危机大部分来自于供应链，包括外部供应链中的供应商，以及内部供应链中的任何一个员工。企业所做的那些“烂事”，总有一天会“见光”，建立良好的商业精神，可以减少危机发生的概率。我国零售商已经进入了一个“高危机时期”，“危机管理”是当务之急。如果监管部门、检测部门能有所作为，被曝光的可能就不仅仅是“馒头”了。现场加工食品（添加剂）、几元钱一斤的所谓纯粮酿造的烧酒（酒精）、粒粒橙果汁（果肉含量）、暖房培植的竹笋（农残）、茶叶（香精）、生鲜与散装食品（真实的生产日期）等，都是最有可能发生危机的商品。

　　零售转型必须有转型战略与实施策略，但这一切都取决于商业精神以及人力资源政策，对人的看法（包括消费者、员工与供应商），将决定零售业的未来。