竞争不一定是坏事，零售业每一天都面临着竞争。竞争促使我们改变，改变中促使门店成长，这才是竞争应该产生的价值。如果不能在竞争中获得提升，那就会在竞争洪流中被淘汰。

　　2009年零售业各集团放慢脚步，持续观望市场进展。2010年各零售集团开始战略布局，逐级实现区域占领。每一次零售店的开业，都是对区域零售市场份额的再分配，几家欢喜几家愁，受益最大的莫过于消费者。

　　山东市场中，济南零售市场成为许多商家必争之地，各个零售业集团已经全部进入，并开始规模扩张了。

　　比如2010年万达广场成功运营，在济南建立起第一个购物中心的地标，吸引许多行业同仁的观摩，也为年轻时尚消费者创造了一个好去处。暂且不谈论其经营的专业度，从济南零售业的布局及业态的完整性而言，它做出了巨大贡献。至于经营管理的效益、市场的认可度，相信时间会给出一个客观公正的答案。

　　又如，银座集团在2010年12月31日成功开出该年度最后一家门店，该门店已经具有购物中心的基本功能，为银座在2011年真正购物中心的开业做好了铺垫，其运作是相当成功的。

　　实际每个店是否流入的是真金白银，只有本家知道。但竞争来了，每个零售业者都无法独身，狭路相逢，必须亮剑，方能体现英雄本色。

　　作为在济南大本营经营6年之久的A连锁企业，在山东市场有数百家店，在同行业中具有一定的知名度，也培育出了相对的竞争优势，特别是在济南区域，整体门店布点到位，黄金位置基本占领，优势性足够，对同业态位置进入扼制性高，但对于大型卖场、购物中心等业态就不再有这种优势了。只要它们在区域布局的中间位置开一家大店，分流顾客成为必然。

　　2010年11月开业的济南万达广场购物中心，对于A企业在该区域门店布局造成了巨大的影响，一个连锁小店同数十万平米的商舰相比，犹如小孩子与巨人的竞争，难免让小孩子有点忐忑不安。如果不能在短期内采取措施调整被动的局面，后续出现销售目标达不成，获利被稀释，经营较弱的门店出现亏损，员工士气下降，顾客服务水准下降，将会进入恶性循环。

　　市场每时每刻都不是在重新分配，顾客为他们满意的门店投票，无形的压力鞭策零售业者每时每刻不得不精进，改变才是关键。现况总可以被改写，就看你怎么努力改写了。有一句话说：“方向对了，就不怕路远”，改写现况对于经营者来说，总比“顺其自然”更有价值。面对竞争，如何用区域门店规模优势，联合抗衡，形成群狼效应，确保实现区域门店销售额，成为A企业区域门店要努力实现的目标。

A企业区域门店说明

一、 区域布店分析。

　　A企业门店所在的区域属于济南市区老商业区，以前济南五朵金花其中有两朵就在该区域（可惜已经凋零）。万达购物中心的进入，在该区域重新开拓经营位置，绝对是付出了血的代价。而以万达商业广场为中心，周边2公里半径范围内，A企业有12家店，其中4家店在万达广场的核心商圈内，次级商圈有8家店，南北东西纵横跨越了4条马路。

二、 门店店龄分析。

　　A企业该区域的门店店龄3年以上的有2家，2年以上的4家，1年以上的5家，1年之内的1家，区域整体销售因门店布局到位也保持良好的成长。顾客的认可度高，便利性价值体现出来，门店之间互助性更强，规模优势凸现，区域布点基本到位，商圈基本巩固。图表1是区域门店成长性与销售额的成长走势。

三、 商圈潜力分析。

　　区域内这12家门店分别由两个区经理管理，区域贡献率遥遥领先，是A企业最有利润产出的区域。区域购

万达广场对A企业门店的影响

　　商业竞争不是战场，却胜似战场，利润稀释，就是流血。万达购物中心的开业，特别是其中乐购超市强有竞争力的开业，在生鲜品的带动下，开业造势效果很不错，将周边社区居民吸引到了店中，后续波段性活动的力度也较大。价格战是最有效的打压对手的方式，乐购也不例外。这让分布在万达广场周边A企业连锁店有点招架不住，对方开业第一个月，门店每天销售额下降，利润下降，可以说每天都在流血。图表2是一组数据，能看出因竞争店开业对A企业其中一家店的影响，包括销售额与来客数的下滑走势。

　　万达广场的开业，从开业当天销售持续下降，主要原因是来客数的下降影响所致，如果每个店来客数下降30%，12家店来客数下降接近360%，合计约5000人被分流了。

“群狼共舞”打好防御战

　　既然A企业能够占据市场，一定有其生存的利器，经营团队也不是“孬种”，每个人都是经过市场历练，身经百战的；具体而言，A企业采取了以下措施来打好这场防御战。

一、 调整好心态。

　　常言说：“在战略上蔑视对方，在战术上重视对方。”从战略上来说，A企业发展连锁生鲜便利超市，定位准确，与万达业态不同，不构成竞争，告诉员工不要太担心；战术上，采取强有力的措施来稳住客流，强化贴近民生的产品经营，购物快捷、便利、24小时营业，凸现自身优势，这才是顾客保卫战的关键。

　　短兵相接只是暂时的，大家都是走过风雨之路之人，相信自己对市场的判断和对消费者的把握能力。所以，经营团队明确公司的发展战略与竞争力后，每个人将自己调整到最佳的状态，用积极的心态面对这场竞争，打好防御战。即便失败了，也是虽败犹荣。

二、 强化区域管理。

　　以前这12家门店是由两名区域经理管理，为了集中力量，便于统一协调，共同作战，将12家门店调整为由一个区域经理管理。由区域经理组建“梦幻团队”，通过总部的支援，将最有竞争力的员工调整到这12家门店中，通过鼓舞员工士气、建立一流的服务标准，强化顾客沟通，提升顾客购物的附加值。

三、 区域营销强化。

　　A企业发动区域营销，与万达广场进行差异营销活动，避开其活动造势的黄金段，在差异时段导入活动，12家店联合，形成对万达广场层层包围，分路对顾客进行拦截。这种策略的应用，让门店主体活动思想明确，针对性强，加上门店执行有力，合力而为，共同确保经营成果。

四、 持之以恒，区域蚕食，群狼效应展现。

　　万达广场开业后，活动的造势非常强势，波段性也足，在开门红上下足了功夫。但毕竟是一个新型业态，从对其的参访看，客流不足，特别是三层以上走动客人不足。万达还在市场培养阶段，A企业门店的机会尚多。

　　耐力考验着经营力，持之以恒，投以最大的资源，并将这些优势资源发挥出来让顾客能够感觉到，这很关键。所以，在万达广场开业之前，A企业的经营团队已经开始准备，基本确定了回归基本经营、强化服务、制造差异、贴近民生、倡导经济实惠的方针。特别是在门店管理中，让环境更加舒适，提升形象不佳的门店的店格，强化员工与顾客沟通的效益，给顾客留下良好的消费体验。这一点事后证明是非常成功的。

　　区域12家店联合起来，“群狼”围攻，对于万达广场进行层层设防，拦截顾客向纵深核心商圈万达购物中心迈进。群狼效益体现出强有力的战斗力，成果杰出。

各门店之间销售走势分析与成果展现

　　服务的提升体现在长期对顾客的投资及效益产出，而区域营销方案的导入为门店注入了一股力量，具有很强的感召力，通过长短期对顾客的拉动，效果也是非常明显的。

　　第一阶段：先下滑，随后各自提升。如图表3所见，是万达开业后第四周之前A企业门店的销售走势（选择其中两个店的走势作为参考分析基础）。开业前销售是居高的，开业第一周门店销售全部下降，但还没触底；部分门店开业第二周销售趋势还是趋于下滑，大部分门店到第三周开始提升，距离万达广场较近的门店销售非常疲软，相对较远的门店顾客开始回流，扎堆效应开始弱化，销售缓慢提升。

　　第二阶段：销售提升，但起伏不稳定。万达广场开业大庆造势活动后期，顾客开始回笼，门店销售提升比较明显，第一是门店群狼效应的成果体现出来，第二是顾客的新鲜感下降，造成部分顾客又回到门店，门店还是能够为他们创造更多。

　　如果可以，简单的将顾客分为三种类型：忠诚型、顺其自然型、凑热闹型。忠诚型顾客一定会留下，而顺其自然型顾客会选择尝试，凑热闹型喜欢转移。此后销售波动性也验证顾客在彼此之间的奔波，哪里实惠去哪里，哪里搞活动去哪里。

　　由图表4可见，不管万达的活动如何强势，走势的最低谷出现在其开业当周，顾客的忠诚型还是体现出来了。外围的门店销售回升显著，第六周的走势超过开业前一周的销售，而短兵相接的门店日子越发艰难。

　　第三阶段：共同把商圈做大，共赢才是价值取向。

　　经过半年的努力，万达广场开业对于A企业门店销售的影响已经排除，门店在2011年保持了正常增长，这个结果依然难能可贵。

　　从图表5的走势上可以看到：第一，万达广场购物中心2010年11月开业，让A企业该区域的门店销售下降了25%，此后几个月开始逐月成长，幅度不等；第二，2011年2月开始正成长，但成长性趋势变缓，区域成长性下降到两位数以内，呈现个位数成长，说明虽然有顾客分流但有新顾客进入到门店，销售额恢复到开业之前的水平；第三，对方也有营收，说明商圈辐射度扩大，其业态吸引了更宽广的商圈顾客，也带动了A企业来客增长。

“群狼”的威力

　　竞争不一定是坏事，从经营连锁门店开始，每一天都面临着竞争。竞争促使A企业改变，改变中促使门店成长，这才是竞争应该产生的价值。如果不能在竞争中获得提升，那只有在竞争洪流中淘汰。面对竞争者出现、顾客分流，除了门店做好积极的应对外，最重要是把自己的优势产品做好，甚至还要以诚心学习的态度学习对方好的东西，并转化为自我门店的生产力。

　　在这场防御战中，值得欣慰的一件事情是因为竞争让A企业每个店经理变得成熟了，每个人变得坚强、有毅力，拓宽了经营思路，并持之以恒地把每件事情做好，区域经营更具战斗力。

　　在联合竞争中，每个店都是一匹狼，群狼的战斗力是无法估量的。群狼战斗，如同百团大战，“聚合”是一个整体，统一指挥；分则各路突破，路路拦截。而此次联合作战中更有价值的是，不仅确保了销售，也创造了一种新的竞争模式——群狼竞争模式。

　　市场是属于大家的，来者不拒，适者生存。