2006年我从商之都调到国生电器任总经理，当时正处于国生电器经营的低潮时期：门店运营质量差、机构人员臃肿、库存结构不合理、费用居高不下、公司连年亏损（最大亏损额1000多万元）、员工人心浮动，企业经营面临极大困难。

　　我和经营班子在商之都总部的大力支持下，以“三化”（精细化管理、差异化经营、放心化服务）为经营指导思想，裁撤亏损门店，止住出血点；

　　明确中高端定位，大力调整门店布局和商品结构，提高精品小家电和联营产品比重；精简管理部门人员，充实到销售一线；实施品牌经理制，推行以利润为核心双向考核；

　　调整库存结构，中心库辐射全省；创新营销模式，打造“家电奥斯卡”、“司庆盛典”、“样机打折周”、“徽电年会”四大特色品牌营销活动；

　　大力实施“放心满意国生电器”品牌工程建设，提高顾客满意度。通过持续不断的努力，单店运营质量持续提高，费用水平连年下降，经营结构日趋合理，公司盈利水平逐年上升，2010年企业盈利超千万元，创历史最好水平。

　　“国生”商标被安徽省工商局认定为“安徽省著名商标”，国生电器公司也被中国商业联合会评为“商业质量效益型先进企业”，被安徽省商务厅评为安徽省首批“诚信经营”示范企业，被安徽省连锁经营协会评为“安徽最具影响力特许品牌”，得到了社会各界的认可。　　

　　在安徽商之都总部的支持下，我们通过5年努力把一个年亏损超千万的企业打造成年盈利超千万的企业。

　　零售行业是一个充满竞争和挑战的行业，要想做比别人做得好，就必须想得比别人远、学得比别人快、干得比别人多，别无他径。